Kostenlose Beratung     +49 (0) 40 23 553 112

 Durchführungsgarantie

 Geld-zurück-Garantie

Perfektionismus im Gründungsprozess

Laut einer Studie des IfM Bonn gab es 2012 rund 346.400 Gründungen in Deutschland. Eine beachtliche Zahl. Im gleichen Zeitraum standen dem 370.500 Unternehmensliquidationen gegenüber. Der negative Saldo war zwar eine Ausnahme, dennoch bleibt es eine Tatsache, das weit mehr als 50% aller jungen Unternehmen in den ersten fünf Jahren wieder aufhören. Es gibt umfangreiche Fachliteratur und Studien zum Thema, zahlreiche Berater und auch Fördermittel. Warum ist die Abbruchquote dennoch so hoch? Daher an dieser Stelle ein paar Anmerkungen zu Unternehmensgründungen auf Basis von eigenen Erfahrungen sowie die aus unserem Netzwerk.

Der Autor dieser Zeilen hat selbst an der Universität Münster u.a. Gründungsmanagement studiert. Das Studium war äußerst spannend und professional. Es wurde über Markteintrittsstrategien und Businesspläne, über Finanzierungs- und Fördermöglichkeiten diskutiert, sowie an Fallstudien anschaulich gelehrt. Leider hat sich erwiesen, dass die Inhalte zwar für die Tätigkeiten in strategischen Beratungsprojekten äußerst wertvoll sind, nur für Unternehmens- und Existenzgründungen schlicht weg nichts bringen. Vielmehr noch ist die gängige Lehre und Gründungsphilosophie extrem gefährlich.

 

Der Business Plan

Das ist gleichzusetzen mit einer wochen- oder sogar monatelangen Konzeptionsphase. Es werden Meilensteine gesetzt - gerade wenn man durch die Welt der Unternehmensberatung sozialisiert wurde - und Aktionpläne definiert, nur um am Ende ein Konzept zu haben, dass irgendwo in den Akten der beteiligten Banken verschwindet. Also Klartext: ein Businessplan hat keinen Mehrwert! Er schadet, weil man sich an seinen Plan klammert. Und planwirtschaftliche Gründungen funktionieren halt nicht. Gleichzeitig sind alle getroffenen Annahmen völlig irrelevant, weil man Gründungen nun mal halt nicht planen kann. Es ist wie mit Innovationen. Man kann sie wollen, aber niemals fordern. Einzig und allein notwendige Aufgabe des Gründers ist es daher, den Rahmen für die Gründung zu schaffen. Ähnlich wie ein Innovationsmanager den Raum für Innovationen gestalten muss, statt einer spezifischen Innovation hinterherzurennen.

Diese Denkweise erfordert ein radikales Umdenken der gerade in Deutschland sehr verbreiteten Sicherheitsmentalität. Und natürlich soll es nicht bedeuten, dass man konzept- und ideenfrei gründet. Es ist nur so, dass man sich die monatelange Konzeptionsarbeit sparen kann. 

Doch es gibt eine Alternative: Lean Startup! Anstelle des Business Plans konzipiert man Hypothesen, die man anhand von kleinen Versuchen direkt am Markt erprobt. Dies kann man am Beispiel des Marketings deutlich machen. Im Business Plan steht dazu meistens alles drin, was möglich ist: "Wir machen Social Media, PR, Google AdWords, Netzwerken, Messepräsentationen, Vertriebskooperationen, SEO und Webauftritt,..."! Es fehlt der Fokus. Den meisten Gründungsberatern wird dies auffallen. Sie beharren dann auf eine spitze Fokussierung auf zwei oder drei Kanäle. Was die Berater, die nicht selten noch nie eine Firma selbst gegründet haben, aber meist übersehen, ist, dass eine Fokussierung zwar Sinn macht, aber schlicht weg nicht möglich ist. Es wird auf Teufel komm raus dogmatisch an der Zuspitzung festgehalten. Wie soll ein Gründer dies aber praktisch umsetzen? Er weiß es ex ante schlicht und einfach nicht und wird es nie wissen, höchstens vermuten. Zahlreiche Netzwerkpartner und ich selbst waren im Rahmen unserer Gründungen erstaunt, welche Marketing-Formen für das jeweilige Unternehmen und Produkt funktionieren und welche vor allem nicht. Hier sind also anstelle des großen Plans kleine Versuche zu geringen Kosten und mit wenig Zeitaufwand viel sinnvoller. Statt einer großen Anzeigenkampagne reicht es erst einmal aus, nur eine kleine Anzeige zu schalten, um die Reaktionen zu testen. Werbefachleute werden Ihnen genau das Gegenteil erzählen. Klar, dies würde ja auch deutlich weniger Beratungsumsatz bedeuten. Kleine Einheiten haben den Vorteil, dass man unterschiedliche Varianten überprüfen kann. Welche Formulierung, welche Grafik oder welche Zeitschrift eignet sich am Besten? Hierauf geben Versuche eine klare Antwort. Die groß angelegte Kampagne wird "durchgeplant". Schnelle Änderungen auf erste Erfahrungen sind nicht mehr möglich.

Ich höre geradezu die ganzen "Abers", die Einwände und den deutschen Drang nach Perfektionismus. Ja, es ist ein Paradigmenwechsel! Und genau deshalb ist es auch so schwer, dies anzuerkennen. Schließlich ist die komplette Gründungsindustrie auf das klassische Gründungsmanagement ausgelegt. Doch wer sich darauf einlässt, wird profitieren. Ähnlich wie das Toyota Produktionssystem und das daraus entstandene Lean Management heute aus keinem Automobilunternehmen mehr wegzudenken sind. Auch dies war ein schwerer Kulturwandel, der lange noch nicht abgeschlossen ist. Kleine Einheiten statt große Serien, Nullfehler statt Nacharbeit, Pull- statt Push-Produktion usw.

 

Die Produktentwicklung

Ähnliches gilt auch hier. Gerade deutsche Gründer entwickeln, tüfteln, basteln und forschen teils jahrelang, um das perfekte Produkt zu generieren. Doch will der Kunde das auch haben? Schnell antwortet jeder Gründer mit ja, weil er von seiner Idee natürlich überzeugt ist, sonst würde er schließlich nicht gründen. Dabei scheint "die Idee" eh der Mythos für erfolgreiche Gründungen zu sein. Man brauche nur die eine gute Idee, hört man immer wieder. Komplett falsch! Es ist wie mit der Kunst. 5% Talent und 95% Handwerk. Gründung bedeutet Arbeit und nicht ein paar tolle Ideen. Man kann es mit Fleiß, Disziplin, leider auch Opportunismus und nur mäßigem Talent sehr weit bringen. Dies zeigen viele Führungskräfte anschaulich in der alltäglichen Bürotretmühle. Andersherum funktioniert es nicht. Wer talentiert ist, aber keinen Arbeitseinsatz und Netzwerkfähigkeiten zeigt, wird keinen Erfolg haben. Um nun nicht am Markt vorbei zu entwickeln, antwortet die klassische Gründungslehre mit allerlei Mitteln zur Marktforschung. Doch Vorsicht, wenn man potentielle Kunden fragt, was diese von der Unternehmensidee und dem Produkt halten, so antworten viele mit Begeisterung. Dabei wird Ihr Produkt von vielen deshalb gelobt, weil man einen möglichen Konflikt aus dem Wege gehen möchte. Und außerdem bedeutet eine grundsätzliche Zustimmung zum Produkt noch lange nicht, dass diese Person auch wirklich kaufen würde.

Doch wie soll das funktionieren, gründen ohne Produkt? Auch hier bietet Lean Startup wieder eine großartige Alternative: das minimum viable product! Das bedeutet nicht, dass das Produkt beim Kunden reift, wie dies häufig in ach so tollen Beratungshäusern gängige Praxis ist. Es bedeutet, dass die Entwicklung mit dem Kunden gemeinsam erfolgt. Wie bei der Six Sigma Philosophie üblich, steht auch bei Lean Startup der Kunde und dessen Bedürfnisse ganz am Anfang der Kette. Dies allein wäre zwar noch nicht wesentlich neu, auch wenn selbst diese Erkenntnis häufig nicht gelebt wird, doch das minimum viable product geht weiter. Vielfach wissen die Kunden gar nicht was sie wollen. Die Wenigsten hätten wohl klar das Konzept des iPads beschrieben, wenn Steve Jobs sie nach ihren Wünschen befragt hätte. Heute ist es eine Selbstverständlichkeit. Das minimum viable product erzeugt auf Basis von eigenen Hypothesen und nicht auf Basis der Marktforschung einen ersten konkreten Anwendernutzen. Dieser wird dann am Markt und nur dort getestet. Dadurch lassen sich extrem wertvolle Reaktionen und vor allem erste Kundenkontakte erzeugen. 

Ein konkretes Beispiel sind unsere LEGO© Prozesssimulationen. Dabei werden interne Prozesse wie z.B. die Produktion eines Unternehmens abstrahiert und mit LEGO© Technic oder Mindstorms nachgebaut, um anschließend daran Produktionssysteme, Lean Management, Six Sigma oder Supply Chain Management Methoden anschaulich zu trainieren und direkt vor Ort mit den Mitarbeitern umzusetzen. Es war aus der bisherigen Berufserfahrung heraus klar, dass diese Methode grundsätzlich funktioniert. Doch existiert hierfür auch ein Markt? Und für welche Trainings kann Action Learning ein Mehrwert sein und für welche nicht? Wie sieht dann die Umsetzung konkret aus? Nachdem wir gemäß klassischer Gründungsphilosophie das Produkt über mehrere Monate hinweg erst einmal konzipiert hatten, war es zwar eine tolle Sache, doch weder transportabel noch universell praktikabel. Darauf hin haben wir uns erst einmal anderen Themen und Projekten gewidmet und erst mit Lean Startup wieder angefangen, das Produkt weiter voranzutreiben. Doch anders als zuvor, wird nun regelmäßig ein bißchen in die Weiterentwicklung investiert und nicht mehr die eierlegende Wollmilchsau auf einmal versucht. Dadurch können durch jeden Workshop und durch jedes Training die Erfahrungen direkt mit ins Produkt eingebracht werden. Dies hatte zur Folge, dass wir zunächst mehrere kleinere und unterschiedliche Prozessanlagen entwickelt hatten, die sich nun schließlich doch in ein Gesamtkonzept eingefügt haben. Nur ist das Produkt nun näher am Kunden, praktikabler und mittlerweile vielfach erprobt. 

Das klingt doch alles einleuchtend meinen Sie? Ja, stimmt! Doch die Realität sieht anders aus. Ich kenne genügend Existenzgründer im Hamburger Raum, die selbst für ein Lektorat eine neunmonatige Konzeptionsphase hinter sich haben: Business Plan, Finanzierung, Kooperationspartner, Kundenumfragen, Marktanalysen, Corporate Design, Briefpapier oder Werbefotos. Das alles verschlingt unglaublich viel Zeit und Nerven, ohne dass auch nur ein Kunde in den Prozess involviert war. Auch hier kommt wieder der Drang zum Perfektionismus ins Spiel: "Man kann doch nicht mit einem unfertigen Produkt an den Markt gehen!" Hinzu kommt die Angst für der "Schande des Scheiterns". Was sollen bloß die Nachbarn und Kollegen denken? Daher wird lieber so lange vermeindlich perfektioniert, bis kein Risiko mehr vorhanden zu sein scheint. Dies ist und bleibt aber eine Utopie und reines Wunschdenken.

Mit Lean Startup verzichten Sie darauf und gehen mit dem minimum viable product direkt an den Markt. Wenn wir beim Lektorat bleiben, so könnte es so aussehen, dass man sich zunächst nur freiberuflich bei etablierten Akteuren anbietet. Oder vielleicht würde ja auch eine Nebentätigkeit als freier Journalist ersten Umsatz bringen? Die Einnahmen können dann sukzessive in eine eigene Webseite, einen eigenen Kundenstamm oder kleine Anzeigen reinvestiert werden. Der Vorteil: man hat von Anfang an Aufträge und quält sich nicht durch die endlose Phase der Konzeption, die, je länger sie dauert, die Sorge vor aber auch die Wahrscheinlichkeit des "Scheiterns" erhöht, wodurch sich die Konzeptionsphase weiter verzögert.

Im Übrigen gilt Gleiches auch für deutlich größere Unternehmensgründungen. Erinnern Sie sich noch an die Zeiten der New Economy? Dort wurde die Cash-Burn-Rate zu einer der Kennzahlen der neuen Zeit. Wie schnell verbrennen wir Geld? Und wie lange reicht dies noch bis zum Take-off? Es fanden sich Investoren, die Geld für ein Produkt gaben, was noch gar nicht erfunden war. Dementsprechend waren mit dem Zusammenbruch der New Economy auch die Konsequenzen. Erfolgreiche heutige Internetunternehmen sind vor allem durch konsequente Weiterentwicklungen an ihre jetztige Position gelangt. Basis dazu ist der Umsatz von Anfang an und nicht das Riesenprojekt mit direkt 200 Mitarbeitern, die Quellcodes programmieren. Es kann zwar funktionieren, doch das Risiko ist deutlich höher.

 

Die Organisationsentwicklung

Wachstum braucht Struktur. Klare Prozesse, Abläufe und Systeme sind das A und O eines jeden erfolgreichen Unternehmens. Gerade wenn man aus dem Bereich Operational Excellence kommt, können die Prozesse und Systeme nicht perfekt und fehlerfrei genug sein. Dies ist für etablierte Firmen weiterhin völlig richtig. Unternehmensgründungen haben aber andere Anforderungen. Der deutsche Perfektionismus ist hier ein besonders hinterhältiger Hemmschuh. Dies nährt sich aus der vergleichsweise geringen sozialen Anerkennung der Risikoübernahme durch Gründer - es zählt immer noch der Ingenieur oder Professor in der gute alten Festanstellung mit ihrer 40 Stundenwoche -, der Versagensangst sowie der vermeindlichen Schande, wenn doch mal Gründer aus der Herde ausbrechen und später keinen Erfolg haben, und der skeptischen Grundhaltung gegenüber allem Neuen, die sich darin äußerst, dass Kunden ja kein Risiko eingehen wollen und eher etablierten Anbietern vertrauen. Das zusammen ist pures Gift für den Innovations- und Gründungsstandort Deutschland. Anders als vielfach von Nichtgründern vermutet, ist es im Übrigen nicht die Bürokratie, die erfolgreiches Gründen verhindert. In kaum einem anderen Land wird einem die Gründung derart einfach gemacht. Zwar mag es im Einzelfall hier und da zwicken, doch im internationalen Vergleich stehen wir aufgrund der Rechtssicherheit, der relativ schlanken Gründungsadministration - ja, das erstaunt, weil es in polemischen Diskussionen nicht so kommuniziert wird - und den zahlreichen Förderprogrammen und Netzwerken ziemlich gut da. Wie auch immer führen diese Faktoren häufig dazu, dass man auch in Sachen Organisationsentwicklung zunächst alles mögliche umsetzt, bevor man loslegt.

An dieser Stelle ein paar Klassiker:

  • Man beauftragt einen Anwalt mit der Erstellung der AGBs und sonstigen Vertragsentwürfen, obwohl noch kein Kunde in Sicht ist.
  • Es werden tausende Seiten Briefpapier und Visitenkarten entworfen und gedruckt.
  • Man mietet große Büroräume an.
  • Man baut zunächst ein Netzwerk an Kooperationspartnern auf.
  • Es wird ein CRM - System gekauft oder besser noch entwickelt.

Das klingt doch richtig, oder? Mit Lean Startup kann es auch anders gehen:

  • Natürlich ist jede Gründung immer gaaaaaaaanz besonders einzigartig und speziell... Sorry, wo ist der Steigbügel, mit dem die Urheber solcher Ansichten vom hohen Ross wieder herunterkommen? Weil, wenn nicht, dann fallen Sie in Kürze von selbst. Vielleicht genügen ja für den Anfang auch vorgefertigte AGBs und Personalverträge? Ja, natürlich ist das dann nicht mehr "perfekt". Aber vielleicht reicht die abgespeckte Variante für den Anfang ja auch. 
  • Wir haben unseren Sitz in einer Bürogemeinschaft. Was glauben Sie, wie oft wir schon haufenweise Briefpapier von gescheiterten Firmen aus den Büros ausgeräumt haben? Drucken Sie doch am Anfang den Briefkopf einfach mit aus. Das ist dann zwar noch nicht das super edle Geschäftspapier, aber es ist schnell, einfach und vor allem flexibel. Ich kenne Firmen, die ihr Briefpapier innerhalb von einem Jahr dreimal neu gedruckt haben, dank des Umzugs in ein anderes Büro und der Umstellung des Zahlungsverkehrs auf IBAN.
  • Wenn Sie eh viel beim Kunden unterwegs sind, reicht am Anfang auch ein Heimbüro oder eine Bürogemeinschaft. Co-Working Plätze gibt es mittlerweile in vielen größeren Städten. Darüber hinaus bieten solche Modelle auch einen wertvollen Netzwerkeffekt. Und bei Bedarf lassen sich flexibel weitere Büros anmieten. So war der Programmierer dieser Webseite neun Monate auf Weltreise. Es war ein Leichtes, mal eben in Saigon oder Sydney ein kleines Büro mit modernster Internetverbindung zu bekommen. Starre Strukturen und lokale Bindungen wäre hier eher hinderlich. 
  • Bauen Sie lieber erst ein Kundennetzwerk auf. Falls Bedarf von Kundenseite besteht, lassen sich immer weitere Zulieferer schnell finden. Der Kunde muss im Fokus stehen und nicht der Zulieferer. Auch hier steht wieder der Perfektionismus im Weg: "Ich will immer sofort und schnell liefern können." Toll, herzlichen Glückwunsch zur Selbstzerstörung! Wenn von Kundenseite ad hoc - Aktionismus Programm ist und man dem immer hinterherhechelt, wird man nie ein respektierter Partner. Was meinen Sie wie viele Anfragen wir bekommen, die unbedingt bis Ende der Woche aufgrund irgendwelcher Fristen eingereicht werden müssen. In den meisten Fällen verschiebt es sich dann aufgrund interner Klärungsprozesse doch wieder um ein, zwei, drei oder neun - nein, nicht Wochen - Monate! Pull statt Push ist hier das Zauberwort. Und wenn Sie einmal etabliert sind, dann wird ihre eigene Liefergeschwindigkeit letztlich durch konsequente Weiterentwicklung auch steigen.
  • Warum nicht erst einmal mit einem CRM auf Excel-Basis arbeiten? Nein, es hat keine Smartphone-Anbindung und auch ein Call-Center lässt sich mit einer kleinen Exceltabelle nicht wirklich effektiv betreiben. Aber wie viele Kunden hat man am Anfang schon? Es sind auf jeden Fall meist nur so viele, dass eine kleine Exceltabelle hier völlig reicht. Wozu also die Investition (Zeit und Geld) in ein superkomplexes CRM - System. Dies kann immer noch folgen, sobald der Wachstumsmotor in Gang gekommen ist.

 

Fazit

Der vorherrschende Perfektionismus stellt eine riesige Erfolgshürde für Unternehmensgründungen dar. Dabei geht es nicht darum, dass man den Kunden nicht "perfekt" mit dem größtmöglichen Nutzen bedienen sollte. Dies ist auch im Rahmen von Lean Startup des Ziel und einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren. Vielmehr geht es um den Prozess der Gründung selbst, um die Prioritäten, die man setzt, und um die Organisation dessen. Vor zwanzig bis dreißig Jahren, als Lean Management noch in den Kinderschuhen steckte, hatten die Pioniere dieser Managementphilosophie auch mit erheblichen Widerständen zu kämpfen. Zumindest bei den OEMs der Automobilindustrie ist dieser Ansatz heute zum Klassiker und Standardrepertoire geworden. Eine ähnliche Entwicklung wird auch das Gründungsmanagement erleben.

Wir helfen Ihnen gerne weiter

  +49 (0) 40 23 553 112
  Mo - Fr: 09:00 - 12:30 & 14:30 - 18:00
  Große Elbstraße 47
22767 Hamburg
Germany

Kontaktformular