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Kaizen Moderation
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Kaizen - Langfristige Erfolge durch Veränderung in kleinen Schritten! Dies hört sich einfach an, ist für den Moderator allerdings eine ziemlich anspruchsvolle Aufgabe. Denn in einem Workshop läuft häufig nicht alles wie geplant. Damit Ihr nächster Workshop zum Erfolg wird, zeigen wir Ihnen hier, wie Sie typische Moderationsfehler vermeiden und so Schwung in das veränderungskritische Team bringen! Vielleicht haben Sie selbst schon einmal einen Kaizen-Workshop moderiert? Unsere Kunden berichten uns immer wieder, dass die Blicke der vielen Kollegen einen unerfahrenen Moderator ganz schön beängstigen können. Die Kaizen-Teilnehmer haben unterschiedliche Charaktere, Einstellungen und Ziele. Und bestimmt haben einige schon schlechte Erfahrungen im Zusammenhang mit vorherigen „Verbesserungsworkshops“ gemacht. Denn zu oft geht es dort einfach nur um Kostensenkungen oder es werden Aktionslisten aufgestellt, die dann doch wieder nur in der Schublade landen. Im Rahmen von Kundenprojekten und Trainings sehen wir immer wieder, dass bereits viele Mitarbeiter so einige Lean Management Methoden kennen. Allerdings bestätigen uns unsere Kunden auch, dass für einen erfolgreichen Kaizen-Workshop die Methoden alleine nicht ausreichen. Gerade die häufig benötigten Moderationskompetenzen sind selten Teil der Ausbildung von Ingenieuren und Technikern. Hier also ein paar Tipps, wie Sie Ihre nächste Kaizen-Moderation effizienter gestalten: Bestens gewappnet! Ein gängiges Problem in der Moderation von Kaizen-Workshops ist das Zeitmanagement. Oft läuft die Agenda schon nach der Einleitung aus dem Ruder: querschießende Kollegen, Hinterfragung der Sinnhaftigkeit des Meetings und verspätete oder nicht erscheinende Teilnehmer. Wichtig ist: Der Erfolg eines Meetings liegt schon in der Vorbereitung! Die rechtzeitige Einladung der Teilnehmer ist der erste ausschlaggebene Schritt. Ob die Kollegen den Termin bestätigen, sollte akribisch verfolgt werden. Sobald jemand absagt: Vertreter einfordern. Wenn dann noch eine Agenda in Form eines Kaizen-Drehbuchs vorbereitet und der Betriebsrat informiert wird, sind wesentliche Grundlagen gelegt. Wichtig ist auch die Erwartungsklärung vor dem eigentlichen Workshop, um ausschweifende Diskussionen zu vermeiden. Dranbleiben! Wir wissen: Ein erfolgreich abgeschlossener Kaizen-Workshop bedarf viel Ausdauer und Überzeugungsarbeit. Es gilt: keine halben Sachen. Fliegen Sie nicht zu schnell über die einzelnen offenen Punkte. Die Aktionsliste muss am Ende des Tages nicht nur stehen, sondern auch von allen akzeptiert werden. Auch wenn der Tag schon vorangeschritten ist, sind jetzt gerade Sie als Moderator entscheidend für ein gutes Endergebnis. Geben Sie sich nicht mit Minimallösungen zufrieden und haken Sie nach, auch wenn Sie dafür noch eine „Extrameile“ gehen müssen. Und achten Sie darauf, dass nur die Mitarbeiter, die auch wirklich am Workshop teilnehmern, mit Verantwortlichkeiten versehen werden! Ansonsten ist der Boykott vorprogrammiert. Präsenz zeigen! Unsere Kunden beklagen sich häufig über unruhige und „undisziplinierte“ Teilnehmer oder im Gegenteil dazu Teilnehmer, die lustlos dasitzen, keine Ideen einbringen und damit den Workshop einfach nicht in Schwung kommen lassen. Dabei ist das Verhalten der Teilnehmer oft nur ein Spiegelbild der Moderation: Leise Stimme, Abwenden des Kopfes vom Publikum, zu lange Wartezeiten etwa beim Beschreiben eines Post-its. Oder aber ein zu hoher eigener Redeanteil, geschlossene Fragestellungen und ein zu sehr präsentationsartiger Moderationsstil - Der kreative Freigeist, den wir von unseren Teilnehmern erwarten, wird dadurch zerstört. Nutzen Sie Redepausen, eine divergierende Intonation und Ihre physische Präsenz gezielt als stilistische Instrumente der Moderation. Einen Workshop-Erfolg erzielen Sie nur, wenn Ihr Team zwar angeleitet wird, aber trotzdem eigenständig eine gemeinsame Lösung entwickelt. Also lieber den Redeanteil kontrollieren und Denkanstöße zur weiteren Diskussion unter den Teilnehmern geben! Es gilt: Wer fragt, der führt. Cross-funktional lösen! Kollegen aus benachbarten Abteilungen werden gerne als „Störfaktor“ für das Workshopklima interpretiert. Außerdem kann der Abteilungsleiter auf die Ressourcen fremder Abteilungen oft nicht problemlos zugreifen. Daher werden abteilungsfremde Kollegen erst gar nicht zum Workshop eingeladen. Wir verstehen das - die Moderation wird so um einiges leichter und die Aktionsliste steht schneller fest. Verantwortlichkeiten werden dann aber wohlmöglich Personen zugeteilt, die gar nicht am Workshop teilnehmen und in den Schnittstellenbereichen liegen. Hier sind Konflikte vorprogrammiert und die Transformation ist zum Scheitern verurteilt. Auch wenn es am Anfang schwieriger ist, setzen Sie unbedingt auf cross-funktionale Lösungen! Die richtige Moderationsführung sowie die gemeinsame Zieldefinition des Kaizens senken das potentielle Level der Reaktanz! Konflikten konstruktiv begegnen! „Spezielle“ und „schwierige“ Kollegen aus den eigenen Reihen werden ebenfalls gerne außen vor gelassen. Verständlich ist das, denn sie sind anstrengend und fordern den Moderator heraus. Die Mehrheit der Manager versucht daher, dem Konflikt aus dem Weg zu gehen anstatt diesen offensiv zu bewältigen. Nur kann diese Strategie niemals zielführend sein. Nutzen Sie doch viel mehr die Dynamik der Gruppe und lassen Sie Konflikte offen diskutieren. Durch Ihre direkte Ansprache und Moderation können die Probleme nicht mehr unter den Tisch gekehrt werden. Unsere Erfahrung ist, dass diese vermeintlichen Störenfriede sich als wahre Ideen-Juwele entpuppen! Sichtbar machen! Das beste Workshop-Ergebnis nützt nichts, wenn Chef und Betriebsrat nicht in den Kaizen-Prozess eingebunden werden und das Gesamtergebnis absegnen. Auch minimale Investitionen werden sonst nämlich schnell abgelehnt, obwohl sie die Effizienz um einiges steigern könnten. Laden Sie also beide Parteien zur Workshop-Eröffnung und -Schließung ein und stellen Sie öffentlich die Ziele und Ergebnisse vor! So gestaltet sich die Umsetzungsphase um einiges leichter. Übung macht den Meister! Nicht alles kann vom ersten Workshop an perfekt laufen. Wenn mal ein Schritt vergessen wird - kein Problem. Sprechen Sie Ihr Versäumnis ganz offen an! Ein bisschen Menschlichkeit des Moderators kann dem allgemeinen Workshop-Klima nicht schaden.
  Kaizen - Langfristige Erfolge durch Veränderung in kleinen Schritten! Das klingt einfach, ist für den Moderator allerdings eine anspruchsvolle Aufgabe. So wird Ihr Workshop zum Erfolg!

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Geldvernichtung
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Es muss sich etwas ändern im Banking! Denn die Privat- und Geschäftskundenbanken glänzen schon wieder mit ihrer Vorkrisen-Überheblichkeit. Man könnte meinen, dass nichts gewesen wäre - keine Bankenrettung, keine Bad Banks, keine Spekulationsblasen. Genau wie anderen alt eingesessenen Organisationen ist selbstverständlich auch den Banken eine gewisse Trägheit inhärent. Problematisch wird es für die Organisationen nur, wenn den Kunden langsam Alternativen erwachsen. Im Fall der Banken sind dies zum einen die Startups der FinTec-Branche, die mit digitalen Lösungen einfachen und standardisierbaren Bankprodukten an den Kragen gehen. Gerade in diesem Bereich wird es der Bankenbranche so ergehen, wie es der Markt für KfZ-Versicherungen erlebt hat: Die Margen in diesem Segment sind heute vergleichsweise gering und kein Versicherungsmakler hat noch Interesse am Verkauf dieser Produkte. Die Banken können dieser Entwicklung nur schlanke Prozesse und einen extrem kundenorientierten Service entgegenhalten. Im Bereich der klassischen Finanzierung stehen die Banken ebenfalls vor einem wachsenden Marktdruck. Nehmen wir mal das Beispiel der Gründungsfinanzierung: Hier liegen die Annahmequoten von Kreditanträgen je nach Institut teils deutlich unter 30%. Ist es nicht die volkswirtschaftliche primäre Aufgabe von Banken, der Wirtschaft ausreichend Liquidität zur Verfügung zu stellen? Doch auch hier zeichnen sich Alternativen ab: Crowd - Funding und Venture Capital werden immer beliebter. Die Bank ist heute längst nicht mehr der erste Ansprechpartner in Sachen Gründungsfinanzierung. Hinzu kommt eine immer größere Transparenz der Konkurrenzangebote, z.B. über Plattformen zum Vergleich von Immobilienkrediten. Höhere Produkttransparenz und somit eine bessere Vergleichbarkeit, umfassend informierte Kunden, Kostendruck insbesondere bei Standardprozessen und eine Servicementalität von vorgestern - Das sind nur einige Faktoren der aktuellen Herausforderungen im Banking. Viele Prozesse und Strukturen werden als alternativlos hingestellt. Oder die böse Regulierung der Politik ist mal wieder an allem schuld. Wessen Verhaltensweisen und fragwürdigen Handlungen haben denn die Regulierungen erst notwendig gemacht? Es wird im Detail zu wenig hinterfragt: Muss der Kunde wirklich direkt selbst mit einer arroganten und unfreundlichen Kreditabteilung sprechen, statt einen Ansprechpartner für alle Belange zu erhalten? Ist es wirklich notwendig, einen Bankberater mehrere Stunden täglich mit Freigaben und Formulare zu beschäftigen, anstatt ihn sich um die wirklichen Belange der Kunden kümmern zu lassen? Wie kann es sein, dass die meisten Banker noch nicht einmal von einer Persona gehört haben, wohin gegen dieses Werkzeug zum besseren Kundenverständnis in der IT-Branche an allen Wänden hängt? Übertrieben und unrealistisch? Nein, leider nicht. Als Anbieter von Managementseminaren bekommen wir durch unsere Teilnehmer viele Impulse aus der Wirtschaft und dadurch einen guten Eindruck vom Puls der Zeit. Es wird sich schlicht und einfach zu viel mit sich selbst beschäftigt, statt den Kunden und dessen "Customer Experience" in den Fordergrund zu setzen.   Das Fatale ist nur, dass die Banken ihren Ansehensverlust in den meisten Fällen noch gar nicht bemerkt haben. Dabei rollt eine Welle der Veränderung auf diese Industrie zu. Die Frage ist also, ob die Transformation gelingen wird oder nicht. Es gibt genug historische Beispiele von Industrien, die einst stark und mächtig waren und heute nur ein Schatten ihrer selbst sind. Wer würde die Stahlindustrie noch als deutsche Schlüsselindustrie bezeichnen? Oder was wurde aus den einst so elitären Steuerberatern? Mittlerweile gibt es fast doppelt so viele Angehörige dieses Berufsstands wie noch vor 25 Jahren. Die Tagessätze schrumpfen und der Branche steht eine weitere Welle der Digitalisierung bevor. Es wird also Zeit, dass sich auch im Banking etwas bewegt. Disruptive Innovationen warten nicht auf die etablierten Marktakteure - Diese müssen schon selbst aktiv werden. Warum haben zum Beispiel alle Geschäfte längst bis 20.00 Uhr oder länger geöffnet und die Banken schließen Ihre Filialen häufig noch zur Mittagszeit? Diese Gewohnheit erinnert ein wenig an ein Dorfleben in den Achtzigern, als die ansässigen Drogerie- und Supermärkte von 12.00 bis 14.30 Uhr ihre Mittagspause machten, damit alle Angestellten zuhause kochen und essen konnten. Durch Flexibilisierungen und eine bessere Organisation haben diese Firmen es geschafft, die Kunden zur Mittagszeit nicht mehr vor geschlossene Türen zu stellen. Den Banken könnte eine großflächige Schließungswelle der Filialen bevorstehen, sollten sie ihre Kundenorientierung in Sachen Flexibilität nicht steigern. In Ansätzen hat dieses "worst-case" - Szenario ja schon begonnen. Zum besseren Kundenverständnis könnte man sich doch einfach mal auf eine Customer Journey, also der Reise des Kunden entlang des Produkts mit all seinen Berührungspunkten zwischen Bank und Kunde, begeben. Die Prozessbrüche und erschreckenden Kundenerlebnisse, die man entlang dieser Reise wahrnehmen wird, werden selbst den unflexibelsten Bankern die Augen öffnen. Genau hier können und müssen Banken ansetzen: weg von unnötiger und nicht wertschöpfender Bürokratie und hinzu einer stärkeren Kundenorientierung. Bleibt die Frage, ob der marktseitige Leidensdruck für die Banken tatsächlich so groß wird, dass eine Bereitschaft zur Veränderung entsteht?

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Schneller Rüsten SMED
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SMED ist DIE Methode zur Senkung von Rüstzeiten. Und obwohl es zu den einfacheren und leichter umsetzbaren Werkzeugen aus dem Lean Management Baukausten gehört, haben Dienstleistungen wie Trainings, Workshops und kleinere Projekte rund um SMED zumindest bei uns noch immer Konjunktur. Eigentlich sollte man meinen, dass die Methode mittlerweile derart verbreitet ist, dass die Nachfrage gegen null sinkt. Doch genau das Gegenteil ist der Fall. Und dies macht auch Sinn: Mit SMED ist es wie mit einem Fitness Studio. Man hat zu Neujahr meist gute Vorsätze und will unbedingt ein paar Kilo abspecken. Doch dann kommt das Tagesgeschäft, dringende Aufträge oder gewöhnliches "Trouble Shooting". Und ehe man sich versieht ist das Jahr auch schon wieder rum. Dabei wirkt SMED ganz wie der Besuch des Fitness Studios vor allem bei regelmäßiger Anwendung. Und hier kommt die TrainingsManufaktur ins Spiel. Wir helfen Ihnen als "Personal Trainer" und geben Ihrer Produktion den Extrakick. Dabei sind wir nicht nur Methodenexperten, sondern vor allem auch Moderator, Mediator und Antreiber für das persönliche Sportprogramm Ihrer Produktion. Ihr Vorteil ist, dass wir viele Trainings und Workshops rund um SMED durchführen. So können Sie von unseren Erfahrungen und Ideen profitieren, die "im eigenen Saft" so vielleicht nicht entstanden wären. Darüber hinaus ist das Potential von SMED auch heute noch nicht annähernd ausgeschöpft: Großkonzerne haben häufig bereits interne Beratungen und Projektorganisationen. Dennoch wird SMED auch heute noch eher im Rahmen eines singulären Projekts durchgeführt, denn als kontinuierliche Aufgabe der Produktion verstanden. Zwar besteht meist das Wissen um die Notwendigkeit und die Sinnhaftigkeit der Methodenumsetzung, dennoch geht dies im bereits erwähnten Tagesgeschäft vielfach unter. Hier kann ein "Personal Trainer" Wunder wirken, weil SMED dadurch erstens einen höhere Aufmerksamkeit in der Führungsriege bekommt und man zweitens, wenn der Trainer einmal gebucht ist, zur Durchführung "gezwungen" ist. Gleichsam wie man viel öfter ins Fitness Studio geht, wenn ein fester Termin mit einem Trainer erst einmal vereinbart wurde. Im Mittelstand kommt SMED gerade an. Das Bild ist aber sehr heterogen. Während einige Firmen gerade in den vergangenen Jahren viel in die Produktion investiert haben, scheint sich bei anderen eine gewisse Unlust gegenüber sportlicher Betätigung breitzumachen. Hier hängt sehr viel von der Führungsmannschaft ab. Warum soll man sich auch anstrengen, wenn es schon immer irgendwie so funktioniert hat? Dies ist sehr schade, weil man als Organisation dadurch zwar nichts verliert, vieles dadurch aber auch nicht gewinnt. Dabei ist gerade SMED eine hervorragende Methode, um den Einstieg ins Lean Management zu finden. Es tut keinem weh, macht zumindest mit unseren Action Learning Simulationen einen Heidenspaß und kaum eine andere Lean - Methode bringt so schnelle Erfolge. Außerdem ist SMED auf viel mehr Bereiche anwendbar als klassisch in der Produktion von Automobilen und deren Zulieferkomponenten: Kein Witz, aber auch in Krankenhäusern ist das Thema Rüstzeitoptimierung relevant. Wie kann der Operationssaal schneller für den nächsten Patienten wieder zur Verfügung stehen. Hier mal ein Beispiel: Normalerweise gibt es zwei Schleusen für den Zugang zum OP. In einer Schleuse wird der Patient vorbereitet, während in der anderen Schleuse der Patient gleichzeitig wieder herausgeführt wird. So bleibt sichergestellt, dass der OP möglichst wenig von außen kontaminiert wird. In dem konkreten Beispiel wurde nun die eine Schleuse mit der Zeit mit allerlei Verbänden, OP -Handschuhen und Reinigungsmitteln vollgestellt, so dass letztlich nur noch eine Schleuse benutzt werden konnte. Dadurch erhöhte sich die "Rüstzeit" von einem zum nächsten Patienten signifikant. Die Mitarbeiter waren bereits derart an dieses Vorgehen gewöhnt, dass es als normal betrachtet wurde. In einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft fielen in dem spezifischen Fall täglich viele unterschiedliche kleinere Sachverhalte an. Die Speicher- und Ladezeiten der Computer waren so langsam, dass man sich in der Zwischenzeit einen Kaffee holen konnte. Dies wurde nicht mehr als Problem angesehen worden, weil viele Fälle weiterer schriftlicher Dokumente bedurften, die nicht an einem zentralen Ort in greifbarer Nähe gelagert waren, sondern über die einzelnen Büros auf der Etage verstreut. So wurden dann während der Speicher- und Ladezeiten mit dem Kaffee in der Hand die entsprechenden Nachbarbüros abgeklappert auf der Suche nach den notwendigen Unterlagen für den nächsten Fall. Für die Produktion könnte an dieser Stelle noch eine lange, gefühlt endlose Liste an weiteren Beispielen genannt werden. Teure Werkzeuge, die auf mysteriöse Weise verschwinden; die Verarbeitung und Vorbereitung gesundheitsgefährdender Stoffe vor Ort, die aber qualitativ besser, billiger und vor allem sicherer fremd zugekauft hätten werden können; Schichten, die nicht mehr miteinander reden und lieber ihren eigenen Werkzeugschrank haben und dafür weitere Laufwege in Anspruch nehmen; überforderte Instandhalter, die gerade die Schraube verwenden, die zur Hand ist, wodurch ein zu rüstendes Abdeckblech auf einmal nur noch mit vier unterschiedlichen Schraubenziehern entfernt werden kann... All dies klingt vermeindlich trivial. Ist es aber nur vordergründig, denn im einzelnen und konkreten Fall hängen an der Vorgehensweise vermeindlich tiefere Gründe und vor allem Befindlichkeiten, die irgendwann nicht mehr allein zu lösen sind. Genau hier setzt unser Action Learning Konzept an: Im Rahmen eines Workshop- oder Trainingsauftrags führen wir nach den entsprechenden Vorgesprächen und der Erwartungsklärung zunächst das Methodentraining zu SMED durch. Wichtig ist dabei eine möglichst schichtübergreifende Teilnahme der Mitarbeiter. Durch das Spiel mit der LEGO© Technic Simulation entsteht bereits dort eine Dynamik und Kreativität, die hilft, alte Muster und Strukturen zu überkommen. Bisher hat noch jedes Team es geschafft, einen Erfolg an der Simulationsanlage herbeizuführen. Dies motiviert für den anschließenden Workshop. Besonders erfolgreich waren in der Vergangenheit der Einsatz von Video- sowie Weganalysen. Hinweis: Holen Sie unbedingt vorab die Zustimmung des Betriebsrats ein und machen Sie deutlich, dass es nicht um ein schnelleres, sondern um ein effizienteres und strukturierteres Arbeiten geht. In den bisherigen Workshops und Projekten waren Senkungen der Rüstzeit von 30 bis über 90 Prozent das Ergebnis. Sie glauben das nicht, dann rufen Sie uns an oder nehmen Sie an einem unserer offenen Trainings zum Thema SMED teil.
SMED ist DIE Methode zur Senkung von Rüstzeiten. Man sollte meinen, dass die Methode mittlerweile so verbreitet ist, dass die Nachfrage gegen null sinkt. Das Gegenteil ist der Fall.

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Teamarbeit
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Teamarbeit ist das Dogma der heutigen Zeit. Kaum ein Projekt, dass ohne auskommt. Und kaum eine Stellenanzeige, in der nicht die Teamfähigkeit ganz groß geschrieben wird. Auch bei der TrainingsManufaktur. Gesucht und gemeint ist meist der kooperative Mitarbeiter, der seine Individualinteressen dem Gemeinwohl hinten anstellt. Und sicher ist das auf vielen Ebenen erstrebenswert. Doch wie bei einem Dogma üblich, kann die starre und gebetsmühlenartige Anwendung auch zu Fehlentwicklungen und Überbeanspruchung führen. In Operational Excellence Implementierungsprogrammen, die nicht durch eine konsequente Führung geleitet werden oder die im organisatorischen Fiasko einer mindestens dreidimensionalen Matrix aufgehangen sind, lässt sich immer wieder ein erstaunliches Phänomen feststellen. Projekte werden mit Teammitgliedern aus verschiedenen Bereichen und Einheiten besetzt, was zunächst einmal vollkommen sinnig erscheint. Im weiteren Verlauf des Projekts tritt aber immer wieder das Phänomen ein, dass von den determinierten Teammitgliedern kaum einer einen wirklichen operativen Beitrag zum Projekt leistet. Mal sei es aus Gründen des Tagesgeschäfts oder weil nur 10 Prozent der Ressource für das Projektmanagement freigegeben wurden. Und diese 10 Prozent sind ja dann schließlich schon durch das wöchentliche Teammeeting inklusive einer möglichen Anfahrt verbraucht.  Sorry, aber das ist der größte Blödsinn überhaupt. Die eigentliche politische Hintergrundarbeit, vor der sich viele Champions und Projektleiter scheuen, soll nun über das Team in der Hoffnung abgefedert werden, dass die Teammitglieder in ihren Bereichen Werbung für das Projekt und das Change Management übernehmen. Leider funktioniert dieses Abwälzen von Verantwortung nie, denn hier sind Führungskräfte mit klaren Positionen gefragt, die auch mal den ein oder anderen Gegenwind ertragen können. Hinzu kommt, dass die meisten Teammitglieder in bereichsübergreifenden Projekten über wenig hierarchische Entscheidungsbefugnis verfügen. Dieses wäre insoweit in Ordnung als das es sich bei dem Team um eine reine Arbeitsmannschaft handelt. Doch allein schon aufgrund der ständigen Ressourcenkonflikte mit der regulären Abteilung des Teammitglieds ist dies in den meisten Fällen reine Illusion. So bleibt die Arbeit oft letztlich allein am Projektleiter hängen.  Warum verzichtet man in solchen Fällen nicht konsequent auf das Team? Eine Projektleiter, entschlackt von zeitfressenden Meetings und der Teamleitung, kann sich dann besser um die politische Unterstützung und die konkrete Projektumsetzung kümmern. Diese Aufgaben muss er ja auch mit einem Team, dass de facto nicht mitzieht, eh schon machen. Nun gibt es im Rahmen des Projektmanagements eine ganze Reihe von verschiedensten Werkzeugen, um aus einem Team ein effizientes Team zu machen. Dies klingt meist auch alles sehr gut. Doch letztlich verkommt es oft zu einem Kaschieren von Problemen, die einen ganz anderen Kern, eine viel tiefer liegende Ursache haben: Entscheider, die sich vor der Entscheidung drücken und ja kein Risiko eingehen wollen Teammitglieder, die perfekt das Spiel um die Ressourcen zu spielen verstehen, um sich letztlich vor konkreten Aufgaben zu drücken. Das soll nicht heißen, dass Teamarbeit per se nicht funktioniert. Es soll nur zum Denken über das allgegenwärtige Dogma der Teamarbeit anregen. Vielleicht macht es an der ein oder anderen Stelle mehr Sinn, nicht die Verantwortung abschieben zu wollen. Und schließlich kann dann im Einzelfall immer noch eine Teilaufgabe von einer anderen Einheit selbstständig übernommen werden. Dazu muss nicht immer eine komplette Ressource über Monate in allen Teammeetings anwesend sein. Ein paar gezielte Workshops können hier schon Wunder wirken. 
Teamarbeit ist das Dogma der heutigen Zeit. Doch wie bei einem Dogma üblich, kann die starre und gebetsmühlenartige Anwendung auch zu Fehlentwicklungen und Überbeanspruchung führen.

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Vertrieb ist nicht nur der Kundenkontakt selbst. Zugegeben, dies ist der wichtigste Faktor! Dabei wird aber nicht selten der notwendige Unterbau für den Vertriebserfolg vergessen: effiziente Prozesse und ein gepflegtes Customer Relationship Management (CRM). Daher werden wir uns in diesem Beitrag dem Thema "Operational Excellence im Vertrieb" widmen und die mindestens genauso wichtigen Themen wie Zielkundenstrategie oder Verhandlungsgeschick an dieser Stelle nicht weiter berücksichtigen. Kennen Sie das: unvollständige Kundendatenbanken womöglich noch auf Basis von Excel, "geheime" Kontaktdaten eines jeden Vertriebsmitarbeiters, zwei unterschiedliche Angebote aus einer Firma für ein und denselben Kunden oder gefühlt endlose Administrationszeiten für das interne Vertriebsberichtswesen? Dann könnten Ihnen hier ein ordentlich aufgesetztes CRM und klare Prozesse helfen. Es ist schon teils recht erstaunlich, was sich Organisationen an Kundenpotential nur durch interne Schludrigkeit entgehen lassen. Der Vertriebler will sich natürlich nicht in die eigenen Karten schauen lassen, alle Kunden für sich behalten - er ist ja schließlich bonusgetrieben - und schon gar nicht will er unnötige Zeit mit administrativen Tätigkeiten verbringen. Es ist ja auch viel schöner durch die Lande zu fahren, zum edlen Essen auf Firmenkosten einzuladen und sich Werke und Firmen anzuschauen. Warum lassen Firmen und Geschäftsführer dieses Verhalten immer noch zu? Neben der Unwissenheit ist es vor allem auch ein "es hat ja die letzten Jahre auch irgendwie geklappt". Aufwachen! Es geht auch besser. Richten Sie doch Ihre Vertriebsorganisation konsequent mit Operational Excellence an Ihren Unternehmenszielen aus. Hierzu sind vor allem folgende Maßnahmen sinnvoll: eine klare Vertriebsstrategie definierte Vertriebsprozesse ein gut funktionierendes CRM eine Berücksichtigung der Markenwertsteigerung in der Bonusstruktur regelmäßige und effiziente Vertriebsbesprechungen auch unter Einbeziehung der Schnittstellen   Vertriebsstrategie Wie eingangs erwähnt, soll dies nicht das Kernthema des Artikels sein. Dennoch ist eine klare Vorstellung darüber, wer die eigenen Kunden sind und worauf der Fokus liegt, eine notwendige Bedingung. Hier kann z.B. das Konzept der Personas helfen, welches das Verständnis über die eigenen Kunden und deren Bedürfnissen klärt.   Vertriebsprozesse Hier ist eine klare Definition eines jeden Prozessschritts von der ersten Wahrnehmung des Produkts durch den Kunden bis hin zur Aftersales-Betreuung notwendig. Was folgt nach der Erstansprache und wie führe ich den Kunden Schritt für Schritt zum Abschluss? Welche einzelnen Abteilungen sind involviert und welche Informationen werden wann benötigt? Meistens wird genau dies nicht konsequent und sauber definiert. Wenn man nachhakt, dann kann zwar jeder Vertriebsleiter meist irgendwelche Papiere aus den Aktenordnern holen, die man mal für irgendeine Zertifizierung angelegt hat, doch gelebt wird dieser Prozess dadurch noch lange nicht. Im Gegenteil: da werden munter Aufträge direkt beim Anlagenvorarbeiter "eingebucht", weil es jetzt mal wieder dringend ist. Nur leider wurde die Arbeitsvorbereitung darüber nicht informiert. Und der Vertriebskollege natürlich auch nicht, der nun "seine" Kunden wieder einmal vertrösten muss.  Oder es werden zwar Angebote erstellt und verschickt, dann aber wird nicht mehr nachgefasst, weil mittlerweile schon wieder drei neue Angebote geschrieben werden mussten. Weit verbreitet sind auch Produktpräsentationen, die dermaßen nichtssagend sind, weil das Angebot nicht für den Kunden erstellt, sondern aus der eigenen Perspektive heraus geschrieben wurde. Man kommuniziert halt das, was man selber an dem eigenen Produkt gut finden würde. Dies muss aber nicht unbedingt das sein, was der Kunde benötigt. Hier sollte man jetzt allerdings auch nicht zu kritisch sein, weil es ja schon wunderbar ist, wenn die eigenen Mitarbeiter sich überhaupt für die eigene Firma und deren Produkte begeistern. Nicht selten wird auch vor dem Kunden über Interna gelästert. Der Sargnagel für jede Organisation.   Customer Relationship Management (CRM) Dieses Thema lässt einen nicht selten nur noch mit dem Kopf schütteln. Lächerliche Exceltabellen oder eine endlos lahme, selbstgebaute Datenbank. Warum? Wozu??? Es gibt mittlerweile eine Vielzahl an hochprofessionellen CRMs - sei es onlinebasiert oder auf den eigenen Servern. Eine Exceltabelle ist keine Datenbank, sondern ein Kalkulationsprogramm! Dies mag für ein Startup in den ersten Monaten noch ein praktikable Lösung sein. Sobald aber mehr als zwei Mitarbeiter in den Vertriebsprozess eingebunden sind, wird es schon schwieriger. Bei einer nervigen und langsamen Software-"Lösung" muss man sich auch nicht wundern, dass diese nur widerwillig von den Vertrieblern genutzt wird, die ja schließlich - wir erinnern uns - lieber mit dem Kunden schick essen gehen.  Daher ist es unerlässlich, zunächst in ein gutes CRM zu investieren. Die neuesten Softwarelösungen vernetzen die Kundendaten des Servers bereits spielend mit jedem Smartphone. So müssen nicht mehr tausend unterschiedliche Listen - Outlook, Excel, irgendwo noch was ausgedruckt, Visitenkarten sowie die rudimentären Daten auf dem Server und das Ganze mit der Anzahl an Vertriebsmitarbeiter multipliziert - geführt, sondern können als wertvolle Daten gepflegt werden. Wichtig ist hier vor allem die einfache und intuitive Anwendbarkeit für den in diesem Fall internen Kunden, den Vertriebsmitarbeiter. Sobald das neue CRM implementiert ist, besteht der nächste Schritt in der konsequenten Anwendung. Hier ist eine klare Führung gefragt. Jede Abweichung muss sanktioniert werden! Das bedeutet aber nicht, dass Nutzerhinweise von Seiten der Mitarbeiter mittels Hierarchie unterdrückt werden sollen. Nein, im Gegenteil: setzen Sie sich z.B. im Rahmen von turnusmäßigen Kaizen-Workshops zusammen und überlegen Sie gemeinsam, wie Ihr CRM noch besser werden kann.   Bonus Überwiegend werden Vertriebsmitarbeiter noch immer über einen Bonus "motiviert", der entweder allein auf dem Umsatz basiert oder eine zusätzliche Komponente basierend auf dem Firmen- oder Bereichsdeckungsbeitrag hat. Letzteres ist insofern fraglich, als dass viele weitere Faktoren in den Deckungsbeitrag einfließen, die der Vertriebsmitarbeiter nicht oder nur teils überhaupt beeinflussen kann. Schlimmer sieht es aber bei der reinen Umsatzprovision aus. Dies setzt falsche Anreize. Es wird auf Teufel komm raus alles in den Markt gedrückt, was nur eben geht. Ohne Rücksicht auf Lieferzeiten, Qualität, Governance-Regeln oder Konsequenzen für die Organisation. Ein solches Verhalten ist komplett kontraproduktiv für einen nachhaltigen Markenaufbau. Dadurch wird der Vetrieb jedes Jahr nur noch schwieriger und der Druck steigt weiter. Nicht selten wird dieses Verhalten durch eine kurzsichtige Firmenpolitik der Geschäftsleitung noch gefördert.   Besprechungen Mal die ein oder andere Vertriebstagung ist hiermit nicht gemeint. Vielmehr fehlt es nicht selten an Regelmeetings, die sowohl abteilungsintern als auch für die Schnittstellen z.B. mit dem Marketing, der Entwicklungsabteilung oder der Arbeitsvorbereitung gehalten werden. Darüber hinaus ist es auch keine Seltenheit, dass vielleicht Treffen stattfinden, doch diese dann eher einem Kaffeekränzchen gleichen als einer professionellen Besprechung. Sind alle Teilnehmer definiert und informiert? Fand eine zielführende Vorbereitung statt? Werden Daten analysiert statt Meinungen diskutiert? Werden fundierte Entscheidungen getroffen oder wird nur vertagt und lamentiert? Wie steht es mit einer gepflegten Aktionsliste? Abhilfe schafft hier ein sauber aufgesetztes Steuerungssystem!   Wenn Sie alle diese Faktoren berücksichtigen und beherrschen, dann wird Ihnen der Verkauf selbst wesentlich leichter fallen. Und dann kann man sich auch wieder in Ruhe und ohne Stress auf die Geschäftsessen mit den Kunden freuen.

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Laut einer Studie des IfM Bonn gab es 2012 rund 346.400 Gründungen in Deutschland. Eine beachtliche Zahl. Im gleichen Zeitraum standen dem 370.500 Unternehmensliquidationen gegenüber. Der negative Saldo war zwar eine Ausnahme, dennoch bleibt es eine Tatsache, das weit mehr als 50% aller jungen Unternehmen in den ersten fünf Jahren wieder aufhören. Es gibt umfangreiche Fachliteratur und Studien zum Thema, zahlreiche Berater und auch Fördermittel. Warum ist die Abbruchquote dennoch so hoch? Daher an dieser Stelle ein paar Anmerkungen zu Unternehmensgründungen auf Basis von eigenen Erfahrungen sowie die aus unserem Netzwerk. Der Autor dieser Zeilen hat selbst an der Universität Münster u.a. Gründungsmanagement studiert. Das Studium war äußerst spannend und professional. Es wurde über Markteintrittsstrategien und Businesspläne, über Finanzierungs- und Fördermöglichkeiten diskutiert, sowie an Fallstudien anschaulich gelehrt. Leider hat sich erwiesen, dass die Inhalte zwar für die Tätigkeiten in strategischen Beratungsprojekten äußerst wertvoll sind, nur für Unternehmens- und Existenzgründungen schlicht weg nichts bringen. Vielmehr noch ist die gängige Lehre und Gründungsphilosophie extrem gefährlich.   Der Business Plan Das ist gleichzusetzen mit einer wochen- oder sogar monatelangen Konzeptionsphase. Es werden Meilensteine gesetzt - gerade wenn man durch die Welt der Unternehmensberatung sozialisiert wurde - und Aktionpläne definiert, nur um am Ende ein Konzept zu haben, dass irgendwo in den Akten der beteiligten Banken verschwindet. Also Klartext: ein Businessplan hat keinen Mehrwert! Er schadet, weil man sich an seinen Plan klammert. Und planwirtschaftliche Gründungen funktionieren halt nicht. Gleichzeitig sind alle getroffenen Annahmen völlig irrelevant, weil man Gründungen nun mal halt nicht planen kann. Es ist wie mit Innovationen. Man kann sie wollen, aber niemals fordern. Einzig und allein notwendige Aufgabe des Gründers ist es daher, den Rahmen für die Gründung zu schaffen. Ähnlich wie ein Innovationsmanager den Raum für Innovationen gestalten muss, statt einer spezifischen Innovation hinterherzurennen. Diese Denkweise erfordert ein radikales Umdenken der gerade in Deutschland sehr verbreiteten Sicherheitsmentalität. Und natürlich soll es nicht bedeuten, dass man konzept- und ideenfrei gründet. Es ist nur so, dass man sich die monatelange Konzeptionsarbeit sparen kann.  Doch es gibt eine Alternative: Lean Startup! Anstelle des Business Plans konzipiert man Hypothesen, die man anhand von kleinen Versuchen direkt am Markt erprobt. Dies kann man am Beispiel des Marketings deutlich machen. Im Business Plan steht dazu meistens alles drin, was möglich ist: "Wir machen Social Media, PR, Google AdWords, Netzwerken, Messepräsentationen, Vertriebskooperationen, SEO und Webauftritt,..."! Es fehlt der Fokus. Den meisten Gründungsberatern wird dies auffallen. Sie beharren dann auf eine spitze Fokussierung auf zwei oder drei Kanäle. Was die Berater, die nicht selten noch nie eine Firma selbst gegründet haben, aber meist übersehen, ist, dass eine Fokussierung zwar Sinn macht, aber schlicht weg nicht möglich ist. Es wird auf Teufel komm raus dogmatisch an der Zuspitzung festgehalten. Wie soll ein Gründer dies aber praktisch umsetzen? Er weiß es ex ante schlicht und einfach nicht und wird es nie wissen, höchstens vermuten. Zahlreiche Netzwerkpartner und ich selbst waren im Rahmen unserer Gründungen erstaunt, welche Marketing-Formen für das jeweilige Unternehmen und Produkt funktionieren und welche vor allem nicht. Hier sind also anstelle des großen Plans kleine Versuche zu geringen Kosten und mit wenig Zeitaufwand viel sinnvoller. Statt einer großen Anzeigenkampagne reicht es erst einmal aus, nur eine kleine Anzeige zu schalten, um die Reaktionen zu testen. Werbefachleute werden Ihnen genau das Gegenteil erzählen. Klar, dies würde ja auch deutlich weniger Beratungsumsatz bedeuten. Kleine Einheiten haben den Vorteil, dass man unterschiedliche Varianten überprüfen kann. Welche Formulierung, welche Grafik oder welche Zeitschrift eignet sich am Besten? Hierauf geben Versuche eine klare Antwort. Die groß angelegte Kampagne wird "durchgeplant". Schnelle Änderungen auf erste Erfahrungen sind nicht mehr möglich. Ich höre geradezu die ganzen "Abers", die Einwände und den deutschen Drang nach Perfektionismus. Ja, es ist ein Paradigmenwechsel! Und genau deshalb ist es auch so schwer, dies anzuerkennen. Schließlich ist die komplette Gründungsindustrie auf das klassische Gründungsmanagement ausgelegt. Doch wer sich darauf einlässt, wird profitieren. Ähnlich wie das Toyota Produktionssystem und das daraus entstandene Lean Management heute aus keinem Automobilunternehmen mehr wegzudenken sind. Auch dies war ein schwerer Kulturwandel, der lange noch nicht abgeschlossen ist. Kleine Einheiten statt große Serien, Nullfehler statt Nacharbeit, Pull- statt Push-Produktion usw.   Die Produktentwicklung Ähnliches gilt auch hier. Gerade deutsche Gründer entwickeln, tüfteln, basteln und forschen teils jahrelang, um das perfekte Produkt zu generieren. Doch will der Kunde das auch haben? Schnell antwortet jeder Gründer mit ja, weil er von seiner Idee natürlich überzeugt ist, sonst würde er schließlich nicht gründen. Dabei scheint "die Idee" eh der Mythos für erfolgreiche Gründungen zu sein. Man brauche nur die eine gute Idee, hört man immer wieder. Komplett falsch! Es ist wie mit der Kunst. 5% Talent und 95% Handwerk. Gründung bedeutet Arbeit und nicht ein paar tolle Ideen. Man kann es mit Fleiß, Disziplin, leider auch Opportunismus und nur mäßigem Talent sehr weit bringen. Dies zeigen viele Führungskräfte anschaulich in der alltäglichen Bürotretmühle. Andersherum funktioniert es nicht. Wer talentiert ist, aber keinen Arbeitseinsatz und Netzwerkfähigkeiten zeigt, wird keinen Erfolg haben. Um nun nicht am Markt vorbei zu entwickeln, antwortet die klassische Gründungslehre mit allerlei Mitteln zur Marktforschung. Doch Vorsicht, wenn man potentielle Kunden fragt, was diese von der Unternehmensidee und dem Produkt halten, so antworten viele mit Begeisterung. Dabei wird Ihr Produkt von vielen deshalb gelobt, weil man einen möglichen Konflikt aus dem Wege gehen möchte. Und außerdem bedeutet eine grundsätzliche Zustimmung zum Produkt noch lange nicht, dass diese Person auch wirklich kaufen würde. Doch wie soll das funktionieren, gründen ohne Produkt? Auch hier bietet Lean Startup wieder eine großartige Alternative: das minimum viable product! Das bedeutet nicht, dass das Produkt beim Kunden reift, wie dies häufig in ach so tollen Beratungshäusern gängige Praxis ist. Es bedeutet, dass die Entwicklung mit dem Kunden gemeinsam erfolgt. Wie bei der Six Sigma Philosophie üblich, steht auch bei Lean Startup der Kunde und dessen Bedürfnisse ganz am Anfang der Kette. Dies allein wäre zwar noch nicht wesentlich neu, auch wenn selbst diese Erkenntnis häufig nicht gelebt wird, doch das minimum viable product geht weiter. Vielfach wissen die Kunden gar nicht was sie wollen. Die Wenigsten hätten wohl klar das Konzept des iPads beschrieben, wenn Steve Jobs sie nach ihren Wünschen befragt hätte. Heute ist es eine Selbstverständlichkeit. Das minimum viable product erzeugt auf Basis von eigenen Hypothesen und nicht auf Basis der Marktforschung einen ersten konkreten Anwendernutzen. Dieser wird dann am Markt und nur dort getestet. Dadurch lassen sich extrem wertvolle Reaktionen und vor allem erste Kundenkontakte erzeugen.  Ein konkretes Beispiel sind unsere LEGO© Prozesssimulationen. Dabei werden interne Prozesse wie z.B. die Produktion eines Unternehmens abstrahiert und mit LEGO© Technic oder Mindstorms nachgebaut, um anschließend daran Produktionssysteme, Lean Management, Six Sigma oder Supply Chain Management Methoden anschaulich zu trainieren und direkt vor Ort mit den Mitarbeitern umzusetzen. Es war aus der bisherigen Berufserfahrung heraus klar, dass diese Methode grundsätzlich funktioniert. Doch existiert hierfür auch ein Markt? Und für welche Trainings kann Action Learning ein Mehrwert sein und für welche nicht? Wie sieht dann die Umsetzung konkret aus? Nachdem wir gemäß klassischer Gründungsphilosophie das Produkt über mehrere Monate hinweg erst einmal konzipiert hatten, war es zwar eine tolle Sache, doch weder transportabel noch universell praktikabel. Darauf hin haben wir uns erst einmal anderen Themen und Projekten gewidmet und erst mit Lean Startup wieder angefangen, das Produkt weiter voranzutreiben. Doch anders als zuvor, wird nun regelmäßig ein bißchen in die Weiterentwicklung investiert und nicht mehr die eierlegende Wollmilchsau auf einmal versucht. Dadurch können durch jeden Workshop und durch jedes Training die Erfahrungen direkt mit ins Produkt eingebracht werden. Dies hatte zur Folge, dass wir zunächst mehrere kleinere und unterschiedliche Prozessanlagen entwickelt hatten, die sich nun schließlich doch in ein Gesamtkonzept eingefügt haben. Nur ist das Produkt nun näher am Kunden, praktikabler und mittlerweile vielfach erprobt.  Das klingt doch alles einleuchtend meinen Sie? Ja, stimmt! Doch die Realität sieht anders aus. Ich kenne genügend Existenzgründer im Hamburger Raum, die selbst für ein Lektorat eine neunmonatige Konzeptionsphase hinter sich haben: Business Plan, Finanzierung, Kooperationspartner, Kundenumfragen, Marktanalysen, Corporate Design, Briefpapier oder Werbefotos. Das alles verschlingt unglaublich viel Zeit und Nerven, ohne dass auch nur ein Kunde in den Prozess involviert war. Auch hier kommt wieder der Drang zum Perfektionismus ins Spiel: "Man kann doch nicht mit einem unfertigen Produkt an den Markt gehen!" Hinzu kommt die Angst für der "Schande des Scheiterns". Was sollen bloß die Nachbarn und Kollegen denken? Daher wird lieber so lange vermeindlich perfektioniert, bis kein Risiko mehr vorhanden zu sein scheint. Dies ist und bleibt aber eine Utopie und reines Wunschdenken. Mit Lean Startup verzichten Sie darauf und gehen mit dem minimum viable product direkt an den Markt. Wenn wir beim Lektorat bleiben, so könnte es so aussehen, dass man sich zunächst nur freiberuflich bei etablierten Akteuren anbietet. Oder vielleicht würde ja auch eine Nebentätigkeit als freier Journalist ersten Umsatz bringen? Die Einnahmen können dann sukzessive in eine eigene Webseite, einen eigenen Kundenstamm oder kleine Anzeigen reinvestiert werden. Der Vorteil: man hat von Anfang an Aufträge und quält sich nicht durch die endlose Phase der Konzeption, die, je länger sie dauert, die Sorge vor aber auch die Wahrscheinlichkeit des "Scheiterns" erhöht, wodurch sich die Konzeptionsphase weiter verzögert. Im Übrigen gilt Gleiches auch für deutlich größere Unternehmensgründungen. Erinnern Sie sich noch an die Zeiten der New Economy? Dort wurde die Cash-Burn-Rate zu einer der Kennzahlen der neuen Zeit. Wie schnell verbrennen wir Geld? Und wie lange reicht dies noch bis zum Take-off? Es fanden sich Investoren, die Geld für ein Produkt gaben, was noch gar nicht erfunden war. Dementsprechend waren mit dem Zusammenbruch der New Economy auch die Konsequenzen. Erfolgreiche heutige Internetunternehmen sind vor allem durch konsequente Weiterentwicklungen an ihre jetztige Position gelangt. Basis dazu ist der Umsatz von Anfang an und nicht das Riesenprojekt mit direkt 200 Mitarbeitern, die Quellcodes programmieren. Es kann zwar funktionieren, doch das Risiko ist deutlich höher.   Die Organisationsentwicklung Wachstum braucht Struktur. Klare Prozesse, Abläufe und Systeme sind das A und O eines jeden erfolgreichen Unternehmens. Gerade wenn man aus dem Bereich Operational Excellence kommt, können die Prozesse und Systeme nicht perfekt und fehlerfrei genug sein. Dies ist für etablierte Firmen weiterhin völlig richtig. Unternehmensgründungen haben aber andere Anforderungen. Der deutsche Perfektionismus ist hier ein besonders hinterhältiger Hemmschuh. Dies nährt sich aus der vergleichsweise geringen sozialen Anerkennung der Risikoübernahme durch Gründer - es zählt immer noch der Ingenieur oder Professor in der gute alten Festanstellung mit ihrer 40 Stundenwoche -, der Versagensangst sowie der vermeindlichen Schande, wenn doch mal Gründer aus der Herde ausbrechen und später keinen Erfolg haben, und der skeptischen Grundhaltung gegenüber allem Neuen, die sich darin äußerst, dass Kunden ja kein Risiko eingehen wollen und eher etablierten Anbietern vertrauen. Das zusammen ist pures Gift für den Innovations- und Gründungsstandort Deutschland. Anders als vielfach von Nichtgründern vermutet, ist es im Übrigen nicht die Bürokratie, die erfolgreiches Gründen verhindert. In kaum einem anderen Land wird einem die Gründung derart einfach gemacht. Zwar mag es im Einzelfall hier und da zwicken, doch im internationalen Vergleich stehen wir aufgrund der Rechtssicherheit, der relativ schlanken Gründungsadministration - ja, das erstaunt, weil es in polemischen Diskussionen nicht so kommuniziert wird - und den zahlreichen Förderprogrammen und Netzwerken ziemlich gut da. Wie auch immer führen diese Faktoren häufig dazu, dass man auch in Sachen Organisationsentwicklung zunächst alles mögliche umsetzt, bevor man loslegt. An dieser Stelle ein paar Klassiker: Man beauftragt einen Anwalt mit der Erstellung der AGBs und sonstigen Vertragsentwürfen, obwohl noch kein Kunde in Sicht ist. Es werden tausende Seiten Briefpapier und Visitenkarten entworfen und gedruckt. Man mietet große Büroräume an. Man baut zunächst ein Netzwerk an Kooperationspartnern auf. Es wird ein CRM - System gekauft oder besser noch entwickelt. Das klingt doch richtig, oder? Mit Lean Startup kann es auch anders gehen: Natürlich ist jede Gründung immer gaaaaaaaanz besonders einzigartig und speziell... Sorry, wo ist der Steigbügel, mit dem die Urheber solcher Ansichten vom hohen Ross wieder herunterkommen? Weil, wenn nicht, dann fallen Sie in Kürze von selbst. Vielleicht genügen ja für den Anfang auch vorgefertigte AGBs und Personalverträge? Ja, natürlich ist das dann nicht mehr "perfekt". Aber vielleicht reicht die abgespeckte Variante für den Anfang ja auch.  Wir haben unseren Sitz in einer Bürogemeinschaft. Was glauben Sie, wie oft wir schon haufenweise Briefpapier von gescheiterten Firmen aus den Büros ausgeräumt haben? Drucken Sie doch am Anfang den Briefkopf einfach mit aus. Das ist dann zwar noch nicht das super edle Geschäftspapier, aber es ist schnell, einfach und vor allem flexibel. Ich kenne Firmen, die ihr Briefpapier innerhalb von einem Jahr dreimal neu gedruckt haben, dank des Umzugs in ein anderes Büro und der Umstellung des Zahlungsverkehrs auf IBAN. Wenn Sie eh viel beim Kunden unterwegs sind, reicht am Anfang auch ein Heimbüro oder eine Bürogemeinschaft. Co-Working Plätze gibt es mittlerweile in vielen größeren Städten. Darüber hinaus bieten solche Modelle auch einen wertvollen Netzwerkeffekt. Und bei Bedarf lassen sich flexibel weitere Büros anmieten. So war der Programmierer dieser Webseite neun Monate auf Weltreise. Es war ein Leichtes, mal eben in Saigon oder Sydney ein kleines Büro mit modernster Internetverbindung zu bekommen. Starre Strukturen und lokale Bindungen wäre hier eher hinderlich.  Bauen Sie lieber erst ein Kundennetzwerk auf. Falls Bedarf von Kundenseite besteht, lassen sich immer weitere Zulieferer schnell finden. Der Kunde muss im Fokus stehen und nicht der Zulieferer. Auch hier steht wieder der Perfektionismus im Weg: "Ich will immer sofort und schnell liefern können." Toll, herzlichen Glückwunsch zur Selbstzerstörung! Wenn von Kundenseite ad hoc - Aktionismus Programm ist und man dem immer hinterherhechelt, wird man nie ein respektierter Partner. Was meinen Sie wie viele Anfragen wir bekommen, die unbedingt bis Ende der Woche aufgrund irgendwelcher Fristen eingereicht werden müssen. In den meisten Fällen verschiebt es sich dann aufgrund interner Klärungsprozesse doch wieder um ein, zwei, drei oder neun - nein, nicht Wochen - Monate! Pull statt Push ist hier das Zauberwort. Und wenn Sie einmal etabliert sind, dann wird ihre eigene Liefergeschwindigkeit letztlich durch konsequente Weiterentwicklung auch steigen. Warum nicht erst einmal mit einem CRM auf Excel-Basis arbeiten? Nein, es hat keine Smartphone-Anbindung und auch ein Call-Center lässt sich mit einer kleinen Exceltabelle nicht wirklich effektiv betreiben. Aber wie viele Kunden hat man am Anfang schon? Es sind auf jeden Fall meist nur so viele, dass eine kleine Exceltabelle hier völlig reicht. Wozu also die Investition (Zeit und Geld) in ein superkomplexes CRM - System. Dies kann immer noch folgen, sobald der Wachstumsmotor in Gang gekommen ist.   Fazit Der vorherrschende Perfektionismus stellt eine riesige Erfolgshürde für Unternehmensgründungen dar. Dabei geht es nicht darum, dass man den Kunden nicht "perfekt" mit dem größtmöglichen Nutzen bedienen sollte. Dies ist auch im Rahmen von Lean Startup des Ziel und einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren. Vielmehr geht es um den Prozess der Gründung selbst, um die Prioritäten, die man setzt, und um die Organisation dessen. Vor zwanzig bis dreißig Jahren, als Lean Management noch in den Kinderschuhen steckte, hatten die Pioniere dieser Managementphilosophie auch mit erheblichen Widerständen zu kämpfen. Zumindest bei den OEMs der Automobilindustrie ist dieser Ansatz heute zum Klassiker und Standardrepertoire geworden. Eine ähnliche Entwicklung wird auch das Gründungsmanagement erleben.
  Warum gibt es so viele Unternehmensliquidationen und sind die wochen- oder gar monatelangen Konzeptionsphasen für Businesspläne sinnvoll? Diesen Fragen ist unser Autor nachgegangen.

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Bis vor kurzem gab es in Hamburg ganz in der Nähe unseres Büro eine kleine Konditorei mit erstklassigen Torten und Kuchen. Vor wenigen Monaten wurde laut Bericht der Lokalpresse das Geschäft samt Inventar und Rezepte verkauft. Beim Vorbeigehen fiel bereits auf, dass deutlich weniger Angebote in den Vitrinen standen als bisher gewohnt. Die Hoffnung war nun, dass sich wenigstens die Qualität der zuvor traumhaft guten Torten nicht geändert hat. Doch leider Fehlanzeige. Die Rezepte mögen vielleicht gleich geblieben sein, nur die Umsetzung ist es definitiv nicht. Waren die Produkte früher herausragend, so waren sie beim letzten Mal nur noch Mittelmaß: die Bananen im Cake schmeckten plötzlich sauer, die Creme hatte eine merkwürdige Konsistenz und der Boden war trocken und hart.  Was hat dies alles nun mit der Rubrik "Kommentare" auf den Seiten der TrainingsManufaktur zu tun? Viel! Denn zwei der immer wiederkehrenden Fragen in den Seminaren vor allem zu den Themen Operational Excellence sowie Gründung und Innovation sind: Wird Kreativität nicht durch Standards behindert? Und braucht man nicht einfach nur eine gute Idee für eine erfolgreiche Gründung? Ähnliche Ansichten kommen auch dadurch zum Ausdruck, dass die Nachfrage nach Kreativitätsseminaren wie Design Thinking ungebrochen hoch ist. Dabei ist das Design Thinking - Konzept durchaus sinnvoll und liefert ein klares und durchdachtes Konzept zur Entwicklung neuer Produkte. Doch dies ist immer nur ein Teil der Wahrheit. Am Beispiel der kleinen Konditorei wird eines ganz deutlich. Selbst wenn man die Rezepte hat, heißt dies noch lange nicht, dass man diese auch entsprechend umsetzen kann. Zu viele weitere Parameter können mit ins Endergebnis hineinfließen. Nur wer wirklich die wahre Leidenschaft für jedes noch so kleine Detail besitzt, wird letztlich auch die Meisterklasse erreichen. Auf Gründungen oder neue Produkte bezogen bedeutet dies, dass es vor allem auf die Umsetzung und weniger auf die Idee ankommt. Natürlich ist eine gute Idee ein wichtiger erster Schritt - und hier kann ein Ansatz wie Design Thinking durchaus nützlich sein -, doch letztlich hilft die brillianteste Idee nichts, wenn die Umsetzung schlecht ist. Daher zielen wir mit unserem Innovationsansatz bestehend aus den Seminaren Lean Startup und Innovation Excellence genau auf die Schnittstelle zwischen Kreativität (z.B. Design Thinking) und Umsetzung (Operational Excellence). Ähnliches fällt auch immer wieder in Inhouse-Workshops oder Beratungsprojekten auf, die wir durchführen. Nur weil jemand beispielsweise regelmäßige Rüstzeitworkshops mit SMED durchführt und alle notwendigen Unterlagen (also die Rezepte) dazu hat, heißt dies noch lange nicht, dass auch alles herausgeholt wird, was möglich ist. Vielfach - oder besser gesagt fast immer - geben sich Organisationen zu früh mit zu wenig zufrieden. Daher ist manchmal ein externes Feedback und ein wenig frischer Wind ganz hilfreich.
Wird Kreativität nicht durch Standards behindert? Und braucht man nicht einfach nur eine gute Idee für eine erfolgreiche Gründung?

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Wie bekannt gegeben wurde starb Toyoda Eiji am 17. September im Alter von 100 Jahren. Er gilt als einer der Vordenker und Wegbereiter des Toyota Produktionssystems, auf dessen Basis sich das heutige Lean Management entwickelt hat. Toyoda war Cousin des Firmengründers Toyoda Kiichiro und bereits bei Toyota beschäftigt, als die Firma noch vorwiegend Webstühle produzierte, die noch heute als das Beispiel für das Prinzip der Autonomation gelten. Toyoda Eiji leitete von 1967 bis 1982 den japanischen Autobauer und transformierte ihn konsequent in einen internationalen Konzern.  Seine Managementideen und -ansätze sind auch heute noch so aktuell wie eh und je. Kaum eine andere Denkweise der modernen Managementtheorie hat eine derart weitreichende Beachtung durch ihre Erfolge verbuchen können. Das Toyota Produktionssystem findet heutzutage verstärkt seine Anwendung auch in anderen Branchen als nur der Automobilindustrie. Die Basis dieses Erfolges ist auch Toyoda Eiji zu verdanken.

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Von Anfang 2016 bis Anfang 2017 war die TrainingsManufaktur Partner im Prämienprogramm Miles & More der Lufthansa. Die Zusammenarbeit wurde über die Plattform Seminarselect organisiert, worüber alle Weiterbildungsanbieter, Coaches und Speaker exklusiv für Miles & More ausgesucht und betreut werden. Wie funktionierte das Prämienprogramm genau? Für jede Seminarteilnahme wurde dem Kunden eine bestimmte Anzahl an Prämienmeilen gutgeschrieben. Diese richtete sich nach der Höhe des Seminar-Bruttopreises. So erhielten die Seminarteilnehmer für jeden Euro des Rechnungsendbetrags in der Regel eine Meile, welche sie dann gegen zahlreiche Produkte wie Flüge, Hotelübernachtungen oder Seminare einlösen konnten. Selbstverständlich konnten die Teilnehmer die Seminare auch mit ihren Meilen ganz oder teilweise bezahlen. Dies war besonders für Vielflieger interessant, die nicht unbedingt Bedarf an weiteren Flügen oder Hotelübernachtungen hatten. Jedes unserer Seminare, Trainings und Workshops enthielt auf der jeweiligen Seminarseite einen Meilenkalkulator. So konnten die Webseitenbesucher bereits im Vorfeld selber genau ermitteln, wie hoch Ihre persönliche Meilengutschrift sein wird. Zum Start der Zusammenarbeit mit Miles & More wurde von uns die Mai-Aktion "fünffach Punkten" angeboten. Für fünf ausgewählte Seminarthemen und -termine erhielten alle im Mai 2016 eingehenden Anmeldungen fünf mal so viele Prämienmeilen wie sonst üblich: Seminar Innovation Excellence | 18.-20. Mai 2016 in Frankfurt | bis zu 11.602 Meilen. Lean Management Methodentraining | 20.-24. Juni 2016 in Hamburg | bis zu 19.337 Meilen. Seminar Supply Chain Management | 01.-03. August 2016 in Hamburg | bis zu 11.602 Meilen. Workshop Design Thinking | 15.-16. September 2016 in München | bis zu 7.735 Meilen. Six Sigma Green Belt Zertifikat | 12.-16. September 2016 in Hamburg | bis zu 19.337 Meilen. Für diejenigen, die noch über kein Miles & More - Kundenkonto verfügt hatten, wurde von uns eins angelegt. Für detallierte Informationen zu den Möglichkeiten, die erworbenen Meilen zu nutzen, empfehlen wir die Webseite von Alexander König: Auf first-class-and-more.de gibt der "Meilenkönig" zahlreiche Tipps & Tricks zur Nutzung der Meilen und zum cleveren Reisen an sich. Hier werden auch spannende Seminare rund um das Thema "Reisekostenoptimierung durch Vielfliegerprogramme" angeboten.

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Das Thema Nachhaltigkeit gewinnt eine zunehmende gesellschaftliche Relevanz. Und auch für Unternehmen wird die Frage nach Lösungen zum Thema Corporate Social Responsibility immer deutlicher. Deshalb haben wir in der TrainingsManufaktur unser Seminar Nachhaltigkeit - Corporate Social Responsibility entsprechend der gestiegenen Anforderungen und aktuellen Entwicklungen neu aufgelegt und möchten Sie gerne zu unserem Pilottermin am 11. und 12. August 2016 einladen. Unser exklusives Angebot an Sie: Im Vorfeld zum zweitägigen Pilottraining bezahlen Sie einen von Ihnen selbst ausgewählten Betrag. Im Gegenzug bitten wir Sie um Ihre Meinung zum Seminar und eine Kundenstimme für unsere Webseite. Mit Ihnen abgestimmte Seminarfotos dürfen wir anschließend auf unserer Webseite veröffentlichen. Anders als ähnliche Seminare in dem Themenfeld Nachhaltigkeit, lernen Sie nicht nur neue Berichtspflichten und Normen kennen: Sie erfahren außerdem, welche erheblichen wirtschaftlichen Potentiale für die Organisation hinter den Begriffen Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility (CSR) stecken. Dazu durchlaufen Sie in den zwei Tagen des Pilottrainings - immer mit dem Hintergrund der sozialen, ökologischen und wirtschaftlichen Verantwortung - die Themenfelder Human Resources, Innovation und Operational Excellence. Kommen Sie doch einfach zu unserem Pilottermin am 11. und 12. August und lernen Sie dieses für viele Unternehmen noch neue Thema aus einer ganzheitlichen Perspektive kennen. Wir freuen uns auf Sie!

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Immer wieder erhalten wir Anfragen von Interessenten mit einem Bildungsgutschein. Seit einigen Jahren erkennt die Arbeitsagentur nur noch Bildungsmaßnahmen an, wenn eine sogenannte AZAV - Zertifizierung (Akkreditierungs- und Zulassungsverordnung Arbeitsförderung) vorliegt. Die Aussagen diesbezüglich sind allerdings sehr widersprüchlich. So meinte die zentrale Infohotline für Kursanbieter der Webseite kursnet.de, dass eine Einzelfallentscheidung möglich sei. Immerhin sind laut deren Aussage nur 550.000 der insgesamt 750.000 Seminare AZAV - zertifiziert.  Die Erfahrung der letzten sechs Monate hat allerdings gezeigt, dass in keinem Fall eine Einzelfallentscheidung der Arbeitsagentur zugunsten des Seminars ausgefallen ist. Daher haben wir in den vergangenen Wochen intensive Gespräche mit Zertifizierungsstellen durchgeführt. Das Ergebnis ist allerdings ernüchternd und wirft eher Fragen über die Qualität und Wirksamkeit dieser staatlichen Subventionen auf. Zunächst ist eine AZAV - Zertifizierung alles andere als preiswert. Es ist leicht mit einem hohen vierstelligen Betrag oder mehr zu rechnen. Darüber hinaus werden nur Minimalbeträge von der Arbeitsagentur selbst mit einer AZAV - Zertifizierung übernommen. Im bestmöglichen Fall sind dies bei den Themen der TrainingsManufaktur ca. 4 bis 7€ pro Stunde und Teilnehmer. Dieser Betrag ist für uns noch nicht einmal ansatzweise kostendeckend. Es müssten also durch den Teilnehmer selbst in jedem Fall, also auch mit Bildungsgutschein, ein Großteil der Kosten übernommen werden. Selbst die Mitarbeiter einiger Zertfizierungsstellen haben die Frage nach der Sinnhaftigkeit der Fördermaßnahme in unseren Gesprächen unterstrichen. Bei der genannten Förderhöhe ist nur eine Massenveranstaltung möglich. Ganz zu schweigen von unseren aufwendigen Action Learning Simulationen, dem Catering und Mittagessen sowie der Durchführungsgarantie für Seminare bereits ab einem Teilnehmer. Leider deckt sich die Erfahrung bzgl. der AZAV - Zertifizierung mit den leidlichen Erfahrungen mit der Bildungsprämie. Daher haben wir uns entschieden, komplett auf die AZAV - Zertifizierung zu verzichten und Ihnen stattdessen Sonderkonditionen anzubieten, die Sie mittels des Preiskalkulators auf den Seminarseiten selbst erfahren können.

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Ihr Arbeitgeber übernimmt keine Seminarkosten? Sie sind arbeitssuchend oder im Sabbatical? Oder Sie sind selbständig bzw. freiberuflich tätig?  – Auch dann müssen Sie nicht alle Weiterbildungskosten selbst tragen. Der Staat unterstützt Ihre Investitionen in die berufliche Bildung und gibt Ihnen über die Steuerklärung einen Großteil der Aufwendungen zurück. Das sollten Sie bei der Entscheidung bezüglich einer Trainingsteilnahme unbedingt berücksichtigen! Damit das Finanzamt Ihr Seminar steuerlich anerkennt, muss der berufliche Bezug gegeben sein. Das bedeutet aber nicht, dass die Schulung in einem engen fachlichen Zusammenhang mit Ihrem Beruf stehen muss. In den letzten Jahren wird nicht mehr so stark zwischen fachlichen Fortbildungen und beruflichen Weiterbildungen unterschieden. Entscheidend ist nur, dass die Bildungsmaßnahme die Fertigkeiten und Kenntnisse fördert, die für Ihr jetziges oder auch zukünftiges Berufsleben relevant sind. Die Bildungsmaßnahme muss Ihnen ermöglichen, Ihre „berufliche Handlungsfähigkeit zu erhalten und anzupassen oder zu erweitern und beruflich aufzusteigen“ (Berufsbildungsgesetz - BBiG § 1 (4)). Die Tatsache ist gerade in Phasen der beruflichen Neuorientierung besonders interessant. So kann beispielsweise ein Manager keine Kosten für einen Kochkurs von der Steuer absetzen, da hier eine private Veranlassung offensichtlich ist. Ein Design Thinking- oder Lean Management-Seminar wird dagegen für Führungskräfte normalerweise problemlos als beruflich bedingt anerkannt. Auch Seminare der TrainingsManufaktur sind Fortbildungs- bzw. Weiterbildungsmaßnahmen und lassen sich als solche steuerlich geltend machen. Im Zweifel hilft es, dem Finanzbeamten eine detaillierte Beschreibung der Trainingsinhalte mit der Steuererklärung mitzusenden. Hierzu erhalten Sie von uns direkt nach Ihrer Anfrage eine ausführliche Seminarbeschreibung. Arbeitnehmer haben außerdem die Möglichkeit, sich die Relevanz des Themas für den Job vom Arbeitgeber bescheinigen zu lassen. Nachdem Sie an einem Seminar teilgenommen haben, können Sie folgende Kosten absetzen: Seminarpreis Übernachtungskosten (Hotel) Verpflegungskosten (Essen und Trinken außer Haus) Fahrtkosten (Flug- oder Bahntickets, Kilometerpauschale) Arbeitsmittel (Fachbücher, Schreibzeug, Schreibtischstühle und Taschen) Kosten für den häuslichen Arbeitsplatz, wenn Sie sich dort vor- oder nachbereiten Denken Sie also daran, neben der Seminarrechnung alle weiteren relevanten Belege zu sammeln! Arbeitnehmer tragen die Werbungskosten in der Anlage N - Einkünfte aus nichtselbständiger Arbeit, Zeile 46 ein, z.B.: Selbständige und Freiberufler berücksichtigen die Weiterbildungskosten wie alle anderen Betriebsausgaben bei der Gewinnermittlung. Die steuerliche Auswirkung ist sowohl bei Arbeitnehmern als auch bei Selbständigen bzw. Freiberuflern gleich: das zu versteuernde Einkommen und damit auch die Steuerbelastung sinken. Die gezahlte Umsatzsteuer kann selbstverständlich bei einer entsprechenden Berechtigung als Vorsteuer zurückgeholt werden. Es lohnt sich, die Seminarkosten auch dann in der Steuererklärung anzugeben, wenn Sie im Jahr der Fortbildung kein oder nur ein geringes Einkommen haben, weil Sie sich beispielsweise beruflich neu orientieren wollen und eine Auszeit dafür nehmen. In diesem Fall stellen Ihre Aufwendungen „vorab entstandene Werbungskosten“ dar. Sie können diese nach Ihrer Wahl entweder mit den Einkünften des Vorjahres oder des nächsten Jahres verrechnen. Die Steuerersparnis geht also nicht verloren! Bei Einzelfragen zum Ansatz von Weiterbildungskosten ist es sinnvoll, sich direkt an einen Steuerberater zu wenden. Arbeitnehmer können alternativ auch eine preisgünstige Unterstützung in Steuerfragen von einem Lohnsteuerhilfeverein in Anspruch nehmen.

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Wir freuen uns über den erfolgreichen Re-Launch unserer Webseite. In den kommenden Wochen werden sukzessive weitere Seminarangebote folgen. Neben unseren Six Sigma Klassikern bieten wir Ihnen zusätzlich Seminare zu den Themen Lean und Supply Chain Management. Des Weiteren arbeiten wir derzeit an einer Studie zum Thema Operational Excellence im produzierenden Mittelstand. Auch hierzu wird es bis Jahresende ein weiteres Angebot geben. In den kommenden Monaten folgen dann noch eine Berater- und Managerausbildung sowie ein Intensivprogramm zur Unternehmensgründung. Auch unser Glossar wird derzeit kontinuierlich ausgebaut und um etliche Inhalte vor allem rund um Operational Excellence ergänzt. Hier bieten wir Ihnen pro Thema jeweils einen kurzen Überblick, Erläuterungen zum Konzept sowie eine Bewertung der Methode.

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TrainingsManufaktur Neuigkeiten
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Um die Qualität unserer Leistung und das Gesamtpaket des Trainingserlebnisses weiter zu steigern, werden einige Trainings probeweise mit einer Durchführungsgarantie angeboten werden. Dies bedeutet, dass wir das Training auch dann durchführen werden, wenn sich nur ein Teilnehmer angemeldet hat. Unabhängig davon kann das Seminar auch weiterhin aus Gründen höherer Gewalt abgesagt werden. Eine Absage aufgrund zu geringer Teilnahmerzahl findet bei Trainings mit der Durchführungsgarantie aber nicht statt.  Ihre Vorteile: bessere Planbarkeit  geringere Kosten z.B. durch Frühbucherrabatte bei Bahn, Flug oder Hotel Möglichkeit eines intensiven Einzel- oder Kleingruppentrainings zum selben Preis Dementsprechend haben wir mit Wirkung zum 22. April 2014 die Allgemeinen Geschäftsbedingungen für alle zukünftigen Buchungen geändert. Bestehende Seminaranmeldungen sind von der Änderung nicht betroffen.

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Graphologie
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Bis in die 1970er Jahre wurden Kinder spätestens mit der Einschulung gezwungen, die rechte Hand zum Schreiben zu benutzen. Heute lässt man Linkshänder mit der linken Hand schreiben. Warum einige Menschen die linke, andere die rechte Hand bevorzugen, ist noch nicht umfassend geklärt, auch nicht, welche Rolle die Lateralität (Bevorzugung einer Hand) des Gehirns dabei spielt. Einige Psychologen gehen soweit anzunehmen, dass die Dominanz einer Hand mit der Persönlichkeit zusammenhängt. Das entspricht etwa der Logik, dass dicke Menschen gesellig sind oder man aus der Handschrift eines Menschen Rückschlüsse auf dessen Ehrgeiz oder Durchsetzungsvermögen ziehen könne. Die Idee, aus den äußeren Merkmalen eines Menschen auf seine Psyche zu schließen, ist nicht neu. Johann Caspar Lavater beispielsweise veröffentlichte im 18. Jahrhundert seine Annahmen dazu, wie der Charakter eines Menschen anhand von Gesichtszügen und Körperformen zu erkennen sei. Im Zuge dieser  „Physiognomik“ genannten Strömung entwickelte sich auch die Graphologie weiter. Lavater stand im Austausch zu Johann Wolfgang von Goethe, der sich eine recht umfangreiche Sammlung an Handschriften zugelegt hatte. Er war kein Graphologe, interessierte sich aber offenbar für die Handschrift. Die Verlockung, aus der körperlichen Gestalt oder der Handschrift auf das Wesen eines Menschen zu schließen, ist auch heute noch groß. Denn Stereotype machen das Leben leichter. Der Brillenträger wird als intellektuell abgestempelt und wer eine schnörkelige Handschrift hat, hat kein Zeug zur Führungskraft. Metaanalysen zeigen, dass sich solche Schlüsse nicht ziehen lassen. Die Handschrift hat nichts mit der Persönlichkeit zu tun. Dass bei einigen Studien zum Zusammenhang zwischen der Handschrift und Persönlichkeit keine komplette Nullkorrelation herausgekommen ist, liegt einzig und allein daran, dass wir Menschen gerne Dinge in andere hineindeuten. Ein wunderbares Beispiel hierfür ist der „Barnum“- oder „Forer-Effekt“:  Im Jahr 1948 gab Bertram R. Forer, ein US-amerikanischer Psychologe, seinen Studierenden einen Persönlichkeitstest vor und händigte ihnen anschließend ihre zugehörigen Testauswertungen aus. Die Frage, ob sie sich in ihrem Testergebnis wiedererkannten und die Beschreibung ihrer Persönlichkeit für zutreffend hielten, bejahten sie. Der Clou aber war, dass Forer allen Teilnehmern denselben Text gegeben hatte. Bei diesem Text handelte es sich aber nicht um eine Testauswertung. Forer hatte den Text vorher eigenhändig aus Horoskopen zusammengestückelt. Der "Forer-Effekt" zeigt, dass Menschen dazu neigen, sich in vagen Aussagen wiederzuerkennen. So funktionieren Horoskope!  Statistische Zusammenhänge sprechen der Deutung der Handschrift, der Graphologie, klar ihren diagnostischen Nutzen ab. Tatsächlich korreliert die Handschrift kaum mit irgendwelchen Eigenschaften einer Person. Die Graphologie gehört deswegen nicht zu den wissenschaftlich fundierten psychologischen Verfahren. Graphologische Gutachten sind weder objektiv auswertbar noch valide. Trotzdem liest man auf der Homepage des Bundesverbands Deutscher Graphologen: „Jede Handschrift ist ein Spiegel der Persönlichkeit“. Und es handele sich bei der Graphologie um eine „Ausdruckswissenschaft“ und nicht etwa um „Esoterik“. Tatsächlich gibt es in Deutschland immer noch Unternehmen, die bei der Auswahl ihrer Mitarbeiter auf graphologische Gutachten setzen.  Richtig ist, dass bestimmte Handlungen oder einfacher noch, Verhaltensweisen, hilfreich sind, um Rückschlüsse auf die Persönlichkeit eines Menschen zu ziehen. Wer viel redet, sich gerne mit anderen Menschen umgibt, gilt gemeinhin als extravertiert. Richtig ist auch, dass bestimmte innere Vorgänge auf die Handschrift Einfluss nehmen. Die Handschrift von Parkinson-Patienten ist so ein Beispiel. Aber deswegen gleich aus der Handschrift Intelligenz, Entwicklungsrückstände, Ehrlichkeit, Ausdauer, Führungsfähigkeit und Urteilsvermögen ableiten? Warum kommt dann eigentlich niemand auf die Idee, Menschen in ihrer Persönlichkeit anhand der Augenfarbe zu bewerten? Personalauswahl und Personalentwicklung sollten objektiv, verlässlich und valide sein. Die Graphologie erfüllt keines dieser Kriterien, auch wenn es so schön einfach wäre zu sagen: Schreibe mir Deinen Lebenslauf handschriftlich und ich sage Dir, was für ein Mensch Du bist. Abschließend sei noch eines angemerkt: Die Handschrift einer guten Führungskraft ist laut Graphologie-Experten gradlinig und ohne viele Schnörkel – wer hätte das gedacht. 
  Einige Psychologen nehmen an, dass die Dominanz einer Hand mit der Persönlichkeit zusammenhängt. Die Idee, aus dem Äußeren eines Menschen auf seine Psyche zu schließen, ist nicht neu.

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