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Immer wieder stellen wir fest: Auch heute noch steht der Businessplan im Fokus der Gründungslehre. Design Thinking? Lean Start Up? Pivotieren statt Planen? Das kann ja nur im Chaos enden! So ganz ohne Finanz-, Personal- und Marketingplan kann man doch kein Unternehmen gründen! Man muss doch Risiken analysieren und Strategien entwickeln, bevor man sich in den wilden Wirtschaftsmarkt stürzt! Aus der Gründerszene wissen wir: planen ist gut - sich anpassen ist besser. Es gibt kein Start-Up, das sich wirklich 1:1 an seinen Businessplan hält. Denn es kommt doch immer anders als man denkt - auch wenn die Unternehmensstrategie noch so sorgfältig geplant ist. Also warum klammern sich immer noch so viele an das Konzept des unflexiblen Businessplans und denken in solch statischen Strukturen? In ihrem (empfehlenswerten) Buch „Mindset: The New Psychology of Success“ analysiert Carol Dweck den Unterschied zwischen der statischen und der dynamischen Denkweise. Beim Lesen wird klar: Bei den deutschen Gründern überwiegen immer noch statische Denkstrukturen. Zur Veranschaulichung: Im Rahmen eines Tests werden vierjährige Kinder vor die Wahl gestellt, ein bereits fertiggestelltes Puzzle entweder noch einmal zu puzzeln oder ein schwierigeres Puzzle anfangen zu können. Dweck beobachtet unterschiedliche Reaktionen: Kinder mit statischem Denken möchten dasselbe Puzzle noch einmal wiederholen, denn „dies ist der sichere Weg, um keinen Fehler zu machen“. Kinder mit dynamischem Denken fragen entrüstet „Warum sollte ich das gleiche Puzzle noch einmal machen?“ Menschen mit statischem Denken gehen laut Dweck davon aus, dass Intelligenz angeboren sei. Eigenschaften, Talente und Fähigkeiten stehen im Mittelpunkt ihres Selbstbildes. Misserfolge müssen um jeden Preis vermieden werden. Ihre Energie setzen statisch denkende Menschen nicht etwa zum Lernen ein, sondern zum Schutz ihres Egos. Bei Menschen mit dynamischer Denkweise steht hingegen der Lernprozess im Vordergrund. Sie gehen davon aus, Intelligenz durch Lernen weiterentwickeln zu können. In einer Situation des Scheiterns fragen sie sich: „Wie kann ich es das nächste Mal besser machen?“ anstatt sich zu sagen „Ich bin wohl doch nicht so klug.“ Auch in der Wirtschaft gibt es Spiegelbilder dieser Denkstrukturen: Lee Iacocca zum Beispiel, brachte nach anfänglichen Erfolgen als CEO bei Chrysler, Jahr für Jahr die gleichen Modelle auf den Markt. Dabei wollte diese keiner mehr kaufen. Typisch für Menschen mit statischer Denkweise: Sie werden zu „nicht-Lernern“, da sie die Realität ausblenden und sich eine Welt erschaffen, in der sie keine Defizite haben. Statisch denkende Menschen können zwar hochbegabt sein, doch fehlt es ihnen oft an Fantasie und Kreativität. Sie handeln nach dem Motto: Was bisher funktioniert hat, funktioniert auch in Zukunft. Dass dynamisches Denken langfristig erfolgsversprechender ist, zeigt Dweck am Beispiel von Louis Gerstner während seiner Sanierung des IBM Konzerns. Als er begann, die Unternehmenskultur IBMs auf den Kopf zu stellen, bekam er zunächst heftige Kritik - immerhin stagnierte der Aktienkurs anfänglich. Die Kritiker verstummten dann rapide, als IBM wenige Jahre später wieder zum Marktführer wurde. Zurück zum Gründen: Was für etablierte Unternehmen wichtig ist, ist für Gründungen existenziell. Ohne dynamische Reaktionen auf die Marktsituation, ist hier ein Scheitern der Geschäftsidee noch wahrscheinlicher. Und da auf den Businessplan alleine zu setzen, ist gefährlich. Denn Risiken können nie vollständig vorhergesagt werden, auch nicht von Hochbegabten. Dynamische Unternehmensgründungen setzen deswegen nicht die Talente ihrer Gründer in den Vordergrund, sondern den Lernprozess. Sie gehen weitaus konstruktiver mit gemachten Erfahrungen um, ob Erfolg oder Misserfolg. Anstatt also viel Energie in einen starren Businessplan zu investieren, sollte die Unternehmensgründung mehr als ein Such- und Findungsprozess verstanden werden. Viel häufiger sollte auf agile Managementmethoden, wie SCRUM oder Lean Startup, zurückgegriffen werden. Denn diese finden längst nicht mehr nur in der Software-Industrie Anwendung. Sie helfen jedem Gründungsteam dabei fest im Sattel zu bleiben, sollten sich die Marktkonditionen mal wieder ändern. Dies soll nicht heißen, dass Zielsetzungen völlig überflüssig werden. Visionen und Ziele sind durchaus wichtige Pfeiler für die interne und externe Unternehmenskommunikation. Und Achtung, agiles Pivotieren ist nicht mit chaotischem Durcheinander zu verwechseln! Agil bedeutet, in kurzer Zeit anpassungsfähig zu sein - an die gegebenen Rahmenbedingungen des Marktes und die Bedürfnisse der Kunden. Gegen Risiken, die man in einem Businessplan nur erahnen kann, wird bei agilem Projektmanagement „in Echtzeit“ angekämpft. Zum Beispiel mit einfachen Experimenten: Stellen Sie sich vor, Sie möchten einen Frühstücks-Lieferservice gründen. Anstatt direkt mit einer kompletten Produktionslinie inklusive Gastro-Küche und kostspieliger Hygienerichtlinie zu starten, könnten Sie ihr Produkt zunächst in der privaten Küche, etwa mit einem Brunch-Event oder mit Lieferungen an den Bekanntenkreis ausprobieren. In einem zweiten Schritt könnten Sie sich in eine bestehende Restaurant-Küche einmieten, die morgens vom Inhaber selbst nicht genutzt wird. Durch Feedback-Prozesse können Sie die Produktpalette und den Service dann anpassen und verbessern. Erst nach ausreichend gesammelter Erfahrung müssen Sie so über eine Investition nachdenken. Probieren geht über Studieren! Anstatt beim Gründen den Fokus auf Produktdetails oder groß angelegte Konzepte zu legen (statisches Denken - bloß nicht Scheitern), sollte man sich vielmehr die Frage stellen, wie sich möglichst viele Experimente einfach und schnell umsetzen lassen (dynamisches Denken - wie kann ich am meisten dazulernen). Natürlich hängt dies auch immer von den Rahmenbedingungen der Gründung ab. Bei einer Existenzgründung kann der Businessplan als einzige Planungsstütze fatale Folgen haben. Bei einem Konzern, der „lediglich“ ein weiteres Werk aufbaut, können klare Standards und Verfahrensbeschreibungen das Gründen mit Sicherheit um einiges erleichtern. Allerdings handelt es sich hier dann vielmehr um eine Investition, als um eine tatsächliche Gründung. Grundsätzlich gilt: Gründen ist ein iterativer Prozess. Der altbewährte Deming-Circle Plan-Do-Check-Act findet auch hier wieder seine Anwendung. Kleine wiederholte Experimente helfen, den Markt und verschiedene Strategien auszutesten. Und das nicht nur am Anfang der Gründung, sondern mit jeder neuen Investition. Denn ein heute funktionierendes Konzept kann schon in einem Jahr überfällig werden! Und auch wenn Ihre Idee scheitert - dynamisch denken. Denn ein echter Gründer wächst mit jeder Krise!   Weitere Impulse zum agilen Gründen finden Sie hier.
Mit agilen Methoden zum Erfolg. Warum der Businessplan ein längst überholtes Modell ist und dynamische Denker beim Gründen die Nase vorn haben.

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Interviews
Design Thinking ist heutzutage in aller Munde und revolutioniert die Prozesse der Problemlösung und Ideenfindung. Es erleichtert Innovationen und begeistert seine Nutzer. Es verhilft zu der Erstellung von neuartigen Produkten und Dienstleistungen. Es bietet die Möglichkeit, unerwartete Potenziale zu entdecken und die Teamarbeit auf eine ganz neue Art und Weise kennenzulernen. Wenn sich Nutzer darauf einlassen, eine Problemstellung genau zu verstehen, zu beobachten und zu lernen, dann werden aufgrund dieses Prozesses viele verschiedene Ideen generiert – manche davon bahnbrechend, manche eher unscheinbar. In diesem Fall aber zählt die Quantität – vorerst müssen alle Ideen gesammelt werden. Erst wenn die Lösungen in Prototypen getestet werden, kann entschieden werden: Ist dies die wahre Lösung, oder nicht? Dabei stellt sich uns die Frage „Ist Design Thinking der wahre Lösungsweg, oder nicht?“. Ist die Methode das langersehnte Allheilmittel – die Antwort auf alle Fragen? Wir haben dazu unseren Design Thinking Experten Björn Schmitz befragt. Herr Schmitz arbeitet im Rahmen von Projekten und Trainings rund um das Thema Innovation eng mit der TrainingsManufaktur zusammen. Die Methode Design Thinking gehört aktuell zu den gefragtesten auf diesem Gebiet. Vielen Dank Herr Schmitz, dass Sie sich Zeit für dieses Gespräch genommen haben. Was sind Ihrer Meinung nach die größten Vorteile von Design Thinking? Wenn Design Thinking richtig implementiert wird, dann ist es besonders schnell und ressourcensparend – es ist effektiv und effizient. Bei der Methode kommen Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen in einem interdisziplinären Team zusammen um an Problemlösungen zu arbeiten. Sie diskutieren das Problem und mögliche Lösungen in einem iterativen Prozess, sie beleuchten es aus der Perspektive sämtlicher Sichtweisen und ermöglichen somit weitaus bessere Lösungskonzepte als eine einzelne Abteilung dies hätte erreichen können. Auch durch den Fokus auf die Nutzerperspektive haben die konkreten Lösungen eine viel höhere Wahrscheinlichkeit, von dem Endnutzer angenommen zu werden. In den meisten Unternehmen ist beispielsweise die Forschung und Entwicklung von der Fragestellung her getrieben, was technisch möglich ist, so dass die Teams zu schnell nach Lösungen suchen. Es wird weniger hinterfragt, welches die wahren Bedürfnisse der Endnutzer sind. Aber genau dies ist notwendig, um die Kundenbedürfnisse optimal zu adressieren. Design Thinking forciert, dass zunächst viele Ideen generiert und getestet werden, bevor es in den eigentlichen „Lösungsraum“ geht. Ein anderer Vorteil ist die Veränderung der Kultur durch effektiv implementiertes Design Thinking: Durch die interdisziplinäre, effiziente und innovative Teamarbeit wird ein Motivationsschub entfacht, Energien gebündelt und der Zusammenhalt gestärkt – die Kommunikation über verschiedene Bereiche hinweg wird unterstützt, so dass Kreativität und Innovationen noch weiter gefördert werden. Dabei entsteht eine außergewöhnlich inspirierende Arbeitsatmosphäre. Würden Sie sagen, dass diese Vorteile in unserer globalisierten und digitalen Welt von besonderer Wichtigkeit sind? Ja, auf jeden Fall. Gerade aufgrund der Digitalisierung ist es wichtig, dass sich die Menschen zusammenfinden und gemeinsam eine Lösung erarbeiten. Obwohl viele potentielle Lösungen beim Design Thinking beleuchtet werden, forciert die Methode ihre Nutzer immer wieder dazu, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Auch die Stärkung des Zusammenhalts und der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit sowie des unvergleichlichen Fokus auf den Nutzer ist heutzutage in einer dynamisch, von Trends  und disruptiven Technologien geprägten Wirtschaft, sehr wichtig, um seine Top-Mitarbeiter langfristig an sich zu binden und als Unternehmen wettbewerbsfähig zu bleiben. Sie sprachen vorhin die Verankerung von Design Thinking in der Unternehmenskultur an – wie kann das erreicht werden? Um Design Thinking tief in der Kultur eines Unternehmens zu verankern, muss die Methode konsequent angewendet werden und die Strukturen und Rollen für dessen Unterstützung definiert und geschaffen werden. So muss zum Beispiel zunächst ein „Design Thinking Coach“ implementiert werden, da diese Tätigkeit sonst im Alltagsgeschäft depriorisiert wird. Der Coach hat die Expertise und Ausdauer gegen die Ablehnung, auf die man bei einer Kulturveränderung trifft, anzukämpfen. Weitreichende Methodenkenntnisse und eine neutrale Position sind hier von Vorteil, sodass der Einsatz eines externen Coaches unter Umständen sinnvoll ist. Dieser kann im späteren Verlauf von internen Mitarbeitern ersetzt werden. Seine Aufgabe ist es, die Methodentreue der Mitarbeiter einzufordern, diese von der stetigen Anwendung der Methode zu überzeugen und Refelektionsschleifen einzubauen, um das Team, die Abteilung und das Unternehmen kontinuierlich zu verbessern. Diese kontinuierliche Verbesserung, gemeinsam mit interdisziplinärer Teamarbeit und einer außergewöhnlich hohen Motivation, charakterisiert eine auf Design Thinking basierende Unternehmenskultur. Diese Kultur ist das eigentliche Ziel bei der Implementierung von Design Thinking – denn dies ermöglicht einen langfristigen Erfolg mit der Methode. Das hört sich alles ausgesprochen vielversprechend an. Hat Design Thinking als Methode auch ihre Grenzen? Ja, auch Design Thinking hat seine Grenzen. Die Methode fokussiert die Bedürfnisse des Nutzers. Im B2B Geschäft, wo der Endnutzer weiter vom Unternehmen entfernt ist und es folglich nur sehr wenige, verfälschte oder keine Berührungspunkte gibt, ist es meist schwieriger aus der Nutzerperspektive zu denken. In allen Fällen, in denen kein Nutzer befragt und kein eigentlicher Problemträger identifiziert werden kann, ist die Anwendung von Design Thinking problematisch zu sehen. Es ist also wichtig unterscheiden zu können, mit welcher Methode das Problem anzugehen ist oder ob man zwei Methoden miteinander kombinieren sollte. Was kann ich darunter verstehen, “zwei Methoden miteinander kombinieren“? Design Thinking lässt sich vorzüglich mit anderen Methoden kombinieren – beispielsweise mit Operational Excellence. Angenommen es sollen neue Standards in einem Unternehmen umgesetzt werden. Die Frage lautet dann: „Wie müssen diese aussehen, damit Sie wirklich genutzt und gelebt werden?“ Hier erst einmal mit Design Thinking den Problemraum zu thematisieren, statt gleich in die Lösungen einzusteigen, kann schon einen großen Unterschied machen. So lassen sich für ein Projekt – für eine Problemstellung – zwei verschiedene Methoden ausgezeichnet miteinander verbinden. Dies wird vermutlich auch die Zukunft von Design Thinking verstärkt prägen – erste Trends in diese Richtung lassen sich bereits erkennen. Es ist auch denkbar, dass sich auf Basis der Verschmelzung von Design Thinking und anderen Ansätzen vollkommen neue Methoden entwickeln. Wenn ich mich als Team für Design Thinking interessiere, was sind dann die ersten Schritte? Zu Beginn sollten idealerweise mehrere Teamkollegen an einem Workshop teilnehmen, um sich mit der Methode vertraut zu machen. In diesem Workshop können interne Fragestellungen bearbeitet werden, damit das Team herausfinden kann, ob ihnen die Methode und die Art des Denken und Arbeitens zusagt und ihrer Meinung nach ein Mehrwert generiert wird. Nach dieser Erfahrung entscheidet das Team, basierend auf einer guten Grundlage, ob sie die Methode weiter verfolgen möchten oder nicht. Ist dem so, muss jede Organisation ihren eigenen individuellen „Design Thinking Fahrplan“ entwickeln. Selbstverständlich lassen sich besonders schnell Fortschritte generieren, wenn die Teams begeistert von der Methode sind und diese motiviert nutzen. Wie sollte man laut eines „Design Thinking Fahrplans“ meist verfahren? Zu Beginn sollte man das Bewusstsein für eine mögliche Veränderung schaffen, indem alten Herangehensweisen und Muster reflektiert und hinterfragt werden. Auch für diesen Schritt eignet sich Design Thinking als iterative Methode optimal, da sie die Bedürfnisse ihrer Nutzer intensiv beleuchtet und dabei Ideen zu verbesserten Herangehensweisen generiert. Außerdem sollte die Methode möglichst in einem isolierten Rahmen, zum Beispiel in einem Team oder einer Abteilung, eingeführt werden, um die  Implementierung, den Prozess und die Verankerung der Methode in der Kultur besser steuern zu können. Durch die großen Erfolge, die das Team mit Design Thinking generieren kann, werden Mitarbeiter aus anderen Bereichen auf die Methode aufmerksam. Sie möchten dann idealerweise an dem Erfolg teilhaben und die Methode ebenfalls nutzen – Sogeffekte entstehen. Vielen Dank für das interessante Interview.
Design Thinking ist heutzutage in aller Munde und revolutioniert die Prozesse der Problemlösung und Ideenfindung. Wir haben dazu unseren Design Thinking Experten Björn Schmitz befragt.

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SMED ist DIE Methode zur Senkung von Rüstzeiten. Und obwohl es zu den einfacheren und leichter umsetzbaren Werkzeugen aus dem Lean Management Baukausten gehört, haben Dienstleistungen wie Trainings, Workshops und kleinere Projekte rund um SMED zumindest bei uns noch immer Konjunktur. Eigentlich sollte man meinen, dass die Methode mittlerweile derart verbreitet ist, dass die Nachfrage gegen null sinkt. Doch genau das Gegenteil ist der Fall. Und dies macht auch Sinn: Mit SMED ist es wie mit einem Fitness Studio. Man hat zu Neujahr meist gute Vorsätze und will unbedingt ein paar Kilo abspecken. Doch dann kommt das Tagesgeschäft, dringende Aufträge oder gewöhnliches "Trouble Shooting". Und ehe man sich versieht ist das Jahr auch schon wieder rum. Dabei wirkt SMED ganz wie der Besuch des Fitness Studios vor allem bei regelmäßiger Anwendung. Und hier kommt die TrainingsManufaktur ins Spiel. Wir helfen Ihnen als "Personal Trainer" und geben Ihrer Produktion den Extrakick. Dabei sind wir nicht nur Methodenexperten, sondern vor allem auch Moderator, Mediator und Antreiber für das persönliche Sportprogramm Ihrer Produktion. Ihr Vorteil ist, dass wir viele Trainings und Workshops rund um SMED durchführen. So können Sie von unseren Erfahrungen und Ideen profitieren, die "im eigenen Saft" so vielleicht nicht entstanden wären. Darüber hinaus ist das Potential von SMED auch heute noch nicht annähernd ausgeschöpft: Großkonzerne haben häufig bereits interne Beratungen und Projektorganisationen. Dennoch wird SMED auch heute noch eher im Rahmen eines singulären Projekts durchgeführt, denn als kontinuierliche Aufgabe der Produktion verstanden. Zwar besteht meist das Wissen um die Notwendigkeit und die Sinnhaftigkeit der Methodenumsetzung, dennoch geht dies im bereits erwähnten Tagesgeschäft vielfach unter. Hier kann ein "Personal Trainer" Wunder wirken, weil SMED dadurch erstens einen höhere Aufmerksamkeit in der Führungsriege bekommt und man zweitens, wenn der Trainer einmal gebucht ist, zur Durchführung "gezwungen" ist. Gleichsam wie man viel öfter ins Fitness Studio geht, wenn ein fester Termin mit einem Trainer erst einmal vereinbart wurde. Im Mittelstand kommt SMED gerade an. Das Bild ist aber sehr heterogen. Während einige Firmen gerade in den vergangenen Jahren viel in die Produktion investiert haben, scheint sich bei anderen eine gewisse Unlust gegenüber sportlicher Betätigung breitzumachen. Hier hängt sehr viel von der Führungsmannschaft ab. Warum soll man sich auch anstrengen, wenn es schon immer irgendwie so funktioniert hat? Dies ist sehr schade, weil man als Organisation dadurch zwar nichts verliert, vieles dadurch aber auch nicht gewinnt. Dabei ist gerade SMED eine hervorragende Methode, um den Einstieg ins Lean Management zu finden. Es tut keinem weh, macht zumindest mit unseren Action Learning Simulationen einen Heidenspaß und kaum eine andere Lean - Methode bringt so schnelle Erfolge. Außerdem ist SMED auf viel mehr Bereiche anwendbar als klassisch in der Produktion von Automobilen und deren Zulieferkomponenten: Kein Witz, aber auch in Krankenhäusern ist das Thema Rüstzeitoptimierung relevant. Wie kann der Operationssaal schneller für den nächsten Patienten wieder zur Verfügung stehen. Hier mal ein Beispiel: Normalerweise gibt es zwei Schleusen für den Zugang zum OP. In einer Schleuse wird der Patient vorbereitet, während in der anderen Schleuse der Patient gleichzeitig wieder herausgeführt wird. So bleibt sichergestellt, dass der OP möglichst wenig von außen kontaminiert wird. In dem konkreten Beispiel wurde nun die eine Schleuse mit der Zeit mit allerlei Verbänden, OP -Handschuhen und Reinigungsmitteln vollgestellt, so dass letztlich nur noch eine Schleuse benutzt werden konnte. Dadurch erhöhte sich die "Rüstzeit" von einem zum nächsten Patienten signifikant. Die Mitarbeiter waren bereits derart an dieses Vorgehen gewöhnt, dass es als normal betrachtet wurde. In einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft fielen in dem spezifischen Fall täglich viele unterschiedliche kleinere Sachverhalte an. Die Speicher- und Ladezeiten der Computer waren so langsam, dass man sich in der Zwischenzeit einen Kaffee holen konnte. Dies wurde nicht mehr als Problem angesehen worden, weil viele Fälle weiterer schriftlicher Dokumente bedurften, die nicht an einem zentralen Ort in greifbarer Nähe gelagert waren, sondern über die einzelnen Büros auf der Etage verstreut. So wurden dann während der Speicher- und Ladezeiten mit dem Kaffee in der Hand die entsprechenden Nachbarbüros abgeklappert auf der Suche nach den notwendigen Unterlagen für den nächsten Fall. Für die Produktion könnte an dieser Stelle noch eine lange, gefühlt endlose Liste an weiteren Beispielen genannt werden. Teure Werkzeuge, die auf mysteriöse Weise verschwinden; die Verarbeitung und Vorbereitung gesundheitsgefährdender Stoffe vor Ort, die aber qualitativ besser, billiger und vor allem sicherer fremd zugekauft hätten werden können; Schichten, die nicht mehr miteinander reden und lieber ihren eigenen Werkzeugschrank haben und dafür weitere Laufwege in Anspruch nehmen; überforderte Instandhalter, die gerade die Schraube verwenden, die zur Hand ist, wodurch ein zu rüstendes Abdeckblech auf einmal nur noch mit vier unterschiedlichen Schraubenziehern entfernt werden kann... All dies klingt vermeindlich trivial. Ist es aber nur vordergründig, denn im einzelnen und konkreten Fall hängen an der Vorgehensweise vermeindlich tiefere Gründe und vor allem Befindlichkeiten, die irgendwann nicht mehr allein zu lösen sind. Genau hier setzt unser Action Learning Konzept an: Im Rahmen eines Workshop- oder Trainingsauftrags führen wir nach den entsprechenden Vorgesprächen und der Erwartungsklärung zunächst das Methodentraining zu SMED durch. Wichtig ist dabei eine möglichst schichtübergreifende Teilnahme der Mitarbeiter. Durch das Spiel mit der LEGO© Technic Simulation entsteht bereits dort eine Dynamik und Kreativität, die hilft, alte Muster und Strukturen zu überkommen. Bisher hat noch jedes Team es geschafft, einen Erfolg an der Simulationsanlage herbeizuführen. Dies motiviert für den anschließenden Workshop. Besonders erfolgreich waren in der Vergangenheit der Einsatz von Video- sowie Weganalysen. Hinweis: Holen Sie unbedingt vorab die Zustimmung des Betriebsrats ein und machen Sie deutlich, dass es nicht um ein schnelleres, sondern um ein effizienteres und strukturierteres Arbeiten geht. In den bisherigen Workshops und Projekten waren Senkungen der Rüstzeit von 30 bis über 90 Prozent das Ergebnis. Sie glauben das nicht, dann rufen Sie uns an oder nehmen Sie an einem unserer offenen Trainings zum Thema SMED teil.
SMED ist DIE Methode zur Senkung von Rüstzeiten. Man sollte meinen, dass die Methode mittlerweile so verbreitet ist, dass die Nachfrage gegen null sinkt. Das Gegenteil ist der Fall.

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Es muss sich etwas ändern im Banking! Denn die Privat- und Geschäftskundenbanken glänzen schon wieder mit ihrer Vorkrisen-Überheblichkeit. Man könnte meinen, dass nichts gewesen wäre - keine Bankenrettung, keine Bad Banks, keine Spekulationsblasen. Genau wie anderen alt eingesessenen Organisationen ist selbstverständlich auch den Banken eine gewisse Trägheit inhärent. Problematisch wird es für die Organisationen nur, wenn den Kunden langsam Alternativen erwachsen. Im Fall der Banken sind dies zum einen die Startups der FinTec-Branche, die mit digitalen Lösungen einfachen und standardisierbaren Bankprodukten an den Kragen gehen. Gerade in diesem Bereich wird es der Bankenbranche so ergehen, wie es der Markt für KfZ-Versicherungen erlebt hat: Die Margen in diesem Segment sind heute vergleichsweise gering und kein Versicherungsmakler hat noch Interesse am Verkauf dieser Produkte. Die Banken können dieser Entwicklung nur schlanke Prozesse und einen extrem kundenorientierten Service entgegenhalten. Im Bereich der klassischen Finanzierung stehen die Banken ebenfalls vor einem wachsenden Marktdruck. Nehmen wir mal das Beispiel der Gründungsfinanzierung: Hier liegen die Annahmequoten von Kreditanträgen je nach Institut teils deutlich unter 30%. Ist es nicht die volkswirtschaftliche primäre Aufgabe von Banken, der Wirtschaft ausreichend Liquidität zur Verfügung zu stellen? Doch auch hier zeichnen sich Alternativen ab: Crowd - Funding und Venture Capital werden immer beliebter. Die Bank ist heute längst nicht mehr der erste Ansprechpartner in Sachen Gründungsfinanzierung. Hinzu kommt eine immer größere Transparenz der Konkurrenzangebote, z.B. über Plattformen zum Vergleich von Immobilienkrediten. Höhere Produkttransparenz und somit eine bessere Vergleichbarkeit, umfassend informierte Kunden, Kostendruck insbesondere bei Standardprozessen und eine Servicementalität von vorgestern - Das sind nur einige Faktoren der aktuellen Herausforderungen im Banking. Viele Prozesse und Strukturen werden als alternativlos hingestellt. Oder die böse Regulierung der Politik ist mal wieder an allem schuld. Wessen Verhaltensweisen und fragwürdigen Handlungen haben denn die Regulierungen erst notwendig gemacht? Es wird im Detail zu wenig hinterfragt: Muss der Kunde wirklich direkt selbst mit einer arroganten und unfreundlichen Kreditabteilung sprechen, statt einen Ansprechpartner für alle Belange zu erhalten? Ist es wirklich notwendig, einen Bankberater mehrere Stunden täglich mit Freigaben und Formulare zu beschäftigen, anstatt ihn sich um die wirklichen Belange der Kunden kümmern zu lassen? Wie kann es sein, dass die meisten Banker noch nicht einmal von einer Persona gehört haben, wohin gegen dieses Werkzeug zum besseren Kundenverständnis in der IT-Branche an allen Wänden hängt? Übertrieben und unrealistisch? Nein, leider nicht. Als Anbieter von Managementseminaren bekommen wir durch unsere Teilnehmer viele Impulse aus der Wirtschaft und dadurch einen guten Eindruck vom Puls der Zeit. Es wird sich schlicht und einfach zu viel mit sich selbst beschäftigt, statt den Kunden und dessen "Customer Experience" in den Fordergrund zu setzen. Das Fatale ist nur, dass die Banken ihren Ansehensverlust in den meisten Fällen noch gar nicht bemerkt haben. Dabei rollt eine Welle der Veränderung auf diese Industrie zu. Die Frage ist also, ob die Transformation gelingen wird oder nicht. Es gibt genug historische Beispiele von Industrien, die einst stark und mächtig waren und heute nur ein Schatten ihrer selbst sind. Wer würde die Stahlindustrie noch als deutsche Schlüsselindustrie bezeichnen? Oder was wurde aus den einst so elitären Steuerberatern? Mittlerweile gibt es fast doppelt so viele Angehörige dieses Berufsstands wie noch vor 25 Jahren. Die Tagessätze schrumpfen und der Branche steht eine weitere Welle der Digitalisierung bevor. Es wird also Zeit, dass sich auch im Banking etwas bewegt. Disruptive Innovationen warten nicht auf die etablierten Marktakteure - Diese müssen schon selbst aktiv werden. Warum haben zum Beispiel alle Geschäfte längst bis 20.00 Uhr oder länger geöffnet und die Banken schließen Ihre Filialen häufig noch zur Mittagszeit? Diese Gewohnheit erinnert ein wenig an ein Dorfleben in den Achtzigern, als die ansässigen Drogerie- und Supermärkte von 12.00 bis 14.30 Uhr ihre Mittagspause machten, damit alle Angestellten zuhause kochen und essen konnten. Durch Flexibilisierungen und eine bessere Organisation haben diese Firmen es geschafft, die Kunden zur Mittagszeit nicht mehr vor geschlossene Türen zu stellen. Den Banken könnte eine großflächige Schließungswelle der Filialen bevorstehen, sollten sie ihre Kundenorientierung in Sachen Flexibilität nicht steigern. In Ansätzen hat dieses "worst-case" - Szenario ja schon begonnen. Zum besseren Kundenverständnis könnte man sich doch einfach mal auf eine Customer Journey, also der Reise des Kunden entlang des Produkts mit all seinen Berührungspunkten zwischen Bank und Kunde, begeben. Die Prozessbrüche und erschreckenden Kundenerlebnisse, die man entlang dieser Reise wahrnehmen wird, werden selbst den unflexibelsten Bankern die Augen öffnen. Genau hier können und müssen Banken ansetzen: weg von unnötiger und nicht wertschöpfender Bürokratie und hinzu einer stärkeren Kundenorientierung. Bleibt die Frage, ob der marktseitige Leidensdruck für die Banken tatsächlich so groß wird, dass eine Bereitschaft zur Veränderung entsteht?

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Teamarbeit
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Teamarbeit ist das Dogma der heutigen Zeit. Kaum ein Projekt, dass ohne auskommt. Und kaum eine Stellenanzeige, in der nicht die Teamfähigkeit ganz groß geschrieben wird. Auch bei der TrainingsManufaktur. Gesucht und gemeint ist meist der kooperative Mitarbeiter, der seine Individualinteressen dem Gemeinwohl hinten anstellt. Und sicher ist das auf vielen Ebenen erstrebenswert. Doch wie bei einem Dogma üblich, kann die starre und gebetsmühlenartige Anwendung auch zu Fehlentwicklungen und Überbeanspruchung führen. In Operational Excellence Implementierungsprogrammen, die nicht durch eine konsequente Führung geleitet werden oder die im organisatorischen Fiasko einer mindestens dreidimensionalen Matrix aufgehangen sind, lässt sich immer wieder ein erstaunliches Phänomen feststellen. Projekte werden mit Teammitgliedern aus verschiedenen Bereichen und Einheiten besetzt, was zunächst einmal vollkommen sinnig erscheint. Im weiteren Verlauf des Projekts tritt aber immer wieder das Phänomen ein, dass von den determinierten Teammitgliedern kaum einer einen wirklichen operativen Beitrag zum Projekt leistet. Mal sei es aus Gründen des Tagesgeschäfts oder weil nur 10 Prozent der Ressource für das Projektmanagement freigegeben wurden. Und diese 10 Prozent sind ja dann schließlich schon durch das wöchentliche Teammeeting inklusive einer möglichen Anfahrt verbraucht.  Sorry, aber das ist der größte Blödsinn überhaupt. Die eigentliche politische Hintergrundarbeit, vor der sich viele Champions und Projektleiter scheuen, soll nun über das Team in der Hoffnung abgefedert werden, dass die Teammitglieder in ihren Bereichen Werbung für das Projekt und das Change Management übernehmen. Leider funktioniert dieses Abwälzen von Verantwortung nie, denn hier sind Führungskräfte mit klaren Positionen gefragt, die auch mal den ein oder anderen Gegenwind ertragen können. Hinzu kommt, dass die meisten Teammitglieder in bereichsübergreifenden Projekten über wenig hierarchische Entscheidungsbefugnis verfügen. Dieses wäre insoweit in Ordnung als das es sich bei dem Team um eine reine Arbeitsmannschaft handelt. Doch allein schon aufgrund der ständigen Ressourcenkonflikte mit der regulären Abteilung des Teammitglieds ist dies in den meisten Fällen reine Illusion. So bleibt die Arbeit oft letztlich allein am Projektleiter hängen.  Warum verzichtet man in solchen Fällen nicht konsequent auf das Team? Eine Projektleiter, entschlackt von zeitfressenden Meetings und der Teamleitung, kann sich dann besser um die politische Unterstützung und die konkrete Projektumsetzung kümmern. Diese Aufgaben muss er ja auch mit einem Team, dass de facto nicht mitzieht, eh schon machen. Nun gibt es im Rahmen des Projektmanagements eine ganze Reihe von verschiedensten Werkzeugen, um aus einem Team ein effizientes Team zu machen. Dies klingt meist auch alles sehr gut. Doch letztlich verkommt es oft zu einem Kaschieren von Problemen, die einen ganz anderen Kern, eine viel tiefer liegende Ursache haben: Entscheider, die sich vor der Entscheidung drücken und ja kein Risiko eingehen wollen Teammitglieder, die perfekt das Spiel um die Ressourcen zu spielen verstehen, um sich letztlich vor konkreten Aufgaben zu drücken. Das soll nicht heißen, dass Teamarbeit per se nicht funktioniert. Es soll nur zum Denken über das allgegenwärtige Dogma der Teamarbeit anregen. Vielleicht macht es an der ein oder anderen Stelle mehr Sinn, nicht die Verantwortung abschieben zu wollen. Und schließlich kann dann im Einzelfall immer noch eine Teilaufgabe von einer anderen Einheit selbstständig übernommen werden. Dazu muss nicht immer eine komplette Ressource über Monate in allen Teammeetings anwesend sein. Ein paar gezielte Workshops können hier schon Wunder wirken. 
Teamarbeit ist das Dogma der heutigen Zeit. Doch wie bei einem Dogma üblich, kann die starre und gebetsmühlenartige Anwendung auch zu Fehlentwicklungen und Überbeanspruchung führen.

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Vertrieb ist nicht nur der Kundenkontakt selbst. Zugegeben, dies ist der wichtigste Faktor! Dabei wird aber nicht selten der notwendige Unterbau für den Vertriebserfolg vergessen: effiziente Prozesse und ein gepflegtes Customer Relationship Management (CRM). Daher werden wir uns in diesem Beitrag dem Thema "Operational Excellence im Vertrieb" widmen und die mindestens genauso wichtigen Themen wie Zielkundenstrategie oder Verhandlungsgeschick an dieser Stelle nicht weiter berücksichtigen. Kennen Sie das: unvollständige Kundendatenbanken womöglich noch auf Basis von Excel, "geheime" Kontaktdaten eines jeden Vertriebsmitarbeiters, zwei unterschiedliche Angebote aus einer Firma für ein und denselben Kunden oder gefühlt endlose Administrationszeiten für das interne Vertriebsberichtswesen? Dann könnten Ihnen hier ein ordentlich aufgesetztes CRM und klare Prozesse helfen. Es ist schon teils recht erstaunlich, was sich Organisationen an Kundenpotential nur durch interne Schludrigkeit entgehen lassen. Der Vertriebler will sich natürlich nicht in die eigenen Karten schauen lassen, alle Kunden für sich behalten - er ist ja schließlich bonusgetrieben - und schon gar nicht will er unnötige Zeit mit administrativen Tätigkeiten verbringen. Es ist ja auch viel schöner durch die Lande zu fahren, zum edlen Essen auf Firmenkosten einzuladen und sich Werke und Firmen anzuschauen. Warum lassen Firmen und Geschäftsführer dieses Verhalten immer noch zu? Neben der Unwissenheit ist es vor allem auch ein "es hat ja die letzten Jahre auch irgendwie geklappt". Aufwachen! Es geht auch besser. Richten Sie doch Ihre Vertriebsorganisation konsequent mit Operational Excellence an Ihren Unternehmenszielen aus. Hierzu sind vor allem folgende Maßnahmen sinnvoll: eine klare Vertriebsstrategie definierte Vertriebsprozesse ein gut funktionierendes CRM eine Berücksichtigung der Markenwertsteigerung in der Bonusstruktur regelmäßige und effiziente Vertriebsbesprechungen auch unter Einbeziehung der Schnittstellen   Vertriebsstrategie Wie eingangs erwähnt, soll dies nicht das Kernthema des Artikels sein. Dennoch ist eine klare Vorstellung darüber, wer die eigenen Kunden sind und worauf der Fokus liegt, eine notwendige Bedingung. Hier kann z.B. das Konzept der Personas helfen, welches das Verständnis über die eigenen Kunden und deren Bedürfnissen klärt.   Vertriebsprozesse Hier ist eine klare Definition eines jeden Prozessschritts von der ersten Wahrnehmung des Produkts durch den Kunden bis hin zur Aftersales-Betreuung notwendig. Was folgt nach der Erstansprache und wie führe ich den Kunden Schritt für Schritt zum Abschluss? Welche einzelnen Abteilungen sind involviert und welche Informationen werden wann benötigt? Meistens wird genau dies nicht konsequent und sauber definiert. Wenn man nachhakt, dann kann zwar jeder Vertriebsleiter meist irgendwelche Papiere aus den Aktenordnern holen, die man mal für irgendeine Zertifizierung angelegt hat, doch gelebt wird dieser Prozess dadurch noch lange nicht. Im Gegenteil: da werden munter Aufträge direkt beim Anlagenvorarbeiter "eingebucht", weil es jetzt mal wieder dringend ist. Nur leider wurde die Arbeitsvorbereitung darüber nicht informiert. Und der Vertriebskollege natürlich auch nicht, der nun "seine" Kunden wieder einmal vertrösten muss.  Oder es werden zwar Angebote erstellt und verschickt, dann aber wird nicht mehr nachgefasst, weil mittlerweile schon wieder drei neue Angebote geschrieben werden mussten. Weit verbreitet sind auch Produktpräsentationen, die dermaßen nichtssagend sind, weil das Angebot nicht für den Kunden erstellt, sondern aus der eigenen Perspektive heraus geschrieben wurde. Man kommuniziert halt das, was man selber an dem eigenen Produkt gut finden würde. Dies muss aber nicht unbedingt das sein, was der Kunde benötigt. Hier sollte man jetzt allerdings auch nicht zu kritisch sein, weil es ja schon wunderbar ist, wenn die eigenen Mitarbeiter sich überhaupt für die eigene Firma und deren Produkte begeistern. Nicht selten wird auch vor dem Kunden über Interna gelästert. Der Sargnagel für jede Organisation.   Customer Relationship Management (CRM) Dieses Thema lässt einen nicht selten nur noch mit dem Kopf schütteln. Lächerliche Exceltabellen oder eine endlos lahme, selbstgebaute Datenbank. Warum? Wozu??? Es gibt mittlerweile eine Vielzahl an hochprofessionellen CRMs - sei es onlinebasiert oder auf den eigenen Servern. Eine Exceltabelle ist keine Datenbank, sondern ein Kalkulationsprogramm! Dies mag für ein Startup in den ersten Monaten noch ein praktikable Lösung sein. Sobald aber mehr als zwei Mitarbeiter in den Vertriebsprozess eingebunden sind, wird es schon schwieriger. Bei einer nervigen und langsamen Software-"Lösung" muss man sich auch nicht wundern, dass diese nur widerwillig von den Vertrieblern genutzt wird, die ja schließlich - wir erinnern uns - lieber mit dem Kunden schick essen gehen.  Daher ist es unerlässlich, zunächst in ein gutes CRM zu investieren. Die neuesten Softwarelösungen vernetzen die Kundendaten des Servers bereits spielend mit jedem Smartphone. So müssen nicht mehr tausend unterschiedliche Listen - Outlook, Excel, irgendwo noch was ausgedruckt, Visitenkarten sowie die rudimentären Daten auf dem Server und das Ganze mit der Anzahl an Vertriebsmitarbeiter multipliziert - geführt, sondern können als wertvolle Daten gepflegt werden. Wichtig ist hier vor allem die einfache und intuitive Anwendbarkeit für den in diesem Fall internen Kunden, den Vertriebsmitarbeiter. Sobald das neue CRM implementiert ist, besteht der nächste Schritt in der konsequenten Anwendung. Hier ist eine klare Führung gefragt. Jede Abweichung muss sanktioniert werden! Das bedeutet aber nicht, dass Nutzerhinweise von Seiten der Mitarbeiter mittels Hierarchie unterdrückt werden sollen. Nein, im Gegenteil: setzen Sie sich z.B. im Rahmen von turnusmäßigen Kaizen-Workshops zusammen und überlegen Sie gemeinsam, wie Ihr CRM noch besser werden kann.   Bonus Überwiegend werden Vertriebsmitarbeiter noch immer über einen Bonus "motiviert", der entweder allein auf dem Umsatz basiert oder eine zusätzliche Komponente basierend auf dem Firmen- oder Bereichsdeckungsbeitrag hat. Letzteres ist insofern fraglich, als dass viele weitere Faktoren in den Deckungsbeitrag einfließen, die der Vertriebsmitarbeiter nicht oder nur teils überhaupt beeinflussen kann. Schlimmer sieht es aber bei der reinen Umsatzprovision aus. Dies setzt falsche Anreize. Es wird auf Teufel komm raus alles in den Markt gedrückt, was nur eben geht. Ohne Rücksicht auf Lieferzeiten, Qualität, Governance-Regeln oder Konsequenzen für die Organisation. Ein solches Verhalten ist komplett kontraproduktiv für einen nachhaltigen Markenaufbau. Dadurch wird der Vetrieb jedes Jahr nur noch schwieriger und der Druck steigt weiter. Nicht selten wird dieses Verhalten durch eine kurzsichtige Firmenpolitik der Geschäftsleitung noch gefördert.   Besprechungen Mal die ein oder andere Vertriebstagung ist hiermit nicht gemeint. Vielmehr fehlt es nicht selten an Regelmeetings, die sowohl abteilungsintern als auch für die Schnittstellen z.B. mit dem Marketing, der Entwicklungsabteilung oder der Arbeitsvorbereitung gehalten werden. Darüber hinaus ist es auch keine Seltenheit, dass vielleicht Treffen stattfinden, doch diese dann eher einem Kaffeekränzchen gleichen als einer professionellen Besprechung. Sind alle Teilnehmer definiert und informiert? Fand eine zielführende Vorbereitung statt? Werden Daten analysiert statt Meinungen diskutiert? Werden fundierte Entscheidungen getroffen oder wird nur vertagt und lamentiert? Wie steht es mit einer gepflegten Aktionsliste? Abhilfe schafft hier ein sauber aufgesetztes Steuerungssystem!   Wenn Sie alle diese Faktoren berücksichtigen und beherrschen, dann wird Ihnen der Verkauf selbst wesentlich leichter fallen. Und dann kann man sich auch wieder in Ruhe und ohne Stress auf die Geschäftsessen mit den Kunden freuen.

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Derzeit arbeitet die TrainingsManufaktur an einer Studie zum Thema "Operational Excellence im produzierenden Mittelstand". Operational Excellence hat über die Jahre immer weiter an Bedeutung zugenommen. War zunächst lediglich die Automobilindustrie Vorreiter, so findet Operational Excellence heutzutage auch in vielen anderen Branche seine Anwendung. Nachdem wir eine umfassende Analyse bestehender Studien zu kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) durchgeführt haben, ist uns aufgefallen, dass kaum Analysen zu Operational Excellence in KMU gibt. Dies könnte daran liegen, dass die Methode zum einen keine Relevanz für den Mittelstand hat oder dass zum anderen Operational Excellence in KMU schlichtweg noch nicht angekommen ist.  Ziel der Studie ist es auch neben der Frage nach der Relevanz herauszufinden, in wie weit sich die methodischen Ansätze auf kleinere und mittlere Unternehmen übertragen lassen. Dazu wird im ersten Schritt eine kurze Umfrage unter Unternehmen des produzierenden Mittelstandes durchgeführt. Im zweiten Schritt werden anhand ausgewählter Unternehmen mittels einer umfangreicheren Analyse mögliche Potentiale für den Einsatz von Operational Excellence im Mittelstand ermittelt. Mit ersten Ergebnissen ist bis Jahresende zu rechnen.

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Wie bekannt gegeben wurde starb Toyoda Eiji am 17. September im Alter von 100 Jahren. Er gilt als einer der Vordenker und Wegbereiter des Toyota Produktionssystems, auf dessen Basis sich das heutige Lean Management entwickelt hat. Toyoda war Cousin des Firmengründers Toyoda Kiichiro und bereits bei Toyota beschäftigt, als die Firma noch vorwiegend Webstühle produzierte, die noch heute als das Beispiel für das Prinzip der Autonomation gelten. Toyoda Eiji leitete von 1967 bis 1982 den japanischen Autobauer und transformierte ihn konsequent in einen internationalen Konzern.  Seine Managementideen und -ansätze sind auch heute noch so aktuell wie eh und je. Kaum eine andere Denkweise der modernen Managementtheorie hat eine derart weitreichende Beachtung durch ihre Erfolge verbuchen können. Das Toyota Produktionssystem findet heutzutage verstärkt seine Anwendung auch in anderen Branchen als nur der Automobilindustrie. Die Basis dieses Erfolges ist auch Toyoda Eiji zu verdanken.

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Kaizen - Langfristige Erfolge durch Veränderung in kleinen Schritten! Dies hört sich einfach an, ist für den Moderator allerdings eine ziemlich anspruchsvolle Aufgabe. Denn in einem Workshop läuft häufig nicht alles wie geplant. Damit Ihr nächster Workshop zum Erfolg wird, zeigen wir Ihnen hier, wie Sie typische Moderationsfehler vermeiden und so Schwung in das veränderungskritische Team bringen! Vielleicht haben Sie selbst schon einmal einen Kaizen-Workshop moderiert? Unsere Kunden berichten uns immer wieder, dass die Blicke der vielen Kollegen einen unerfahrenen Moderator ganz schön beängstigen können. Die Kaizen-Teilnehmer haben unterschiedliche Charaktere, Einstellungen und Ziele. Und bestimmt haben einige schon schlechte Erfahrungen im Zusammenhang mit vorherigen „Verbesserungsworkshops“ gemacht. Denn zu oft geht es dort einfach nur um Kostensenkungen oder es werden Aktionslisten aufgestellt, die dann doch wieder nur in der Schublade landen. Im Rahmen von Kundenprojekten und Trainings sehen wir immer wieder, dass bereits viele Mitarbeiter so einige Lean Management Methoden kennen. Allerdings bestätigen uns unsere Kunden auch, dass für einen erfolgreichen Kaizen-Workshop die Methoden alleine nicht ausreichen. Gerade die häufig benötigten Moderationskompetenzen sind selten Teil der Ausbildung von Ingenieuren und Technikern. Hier also ein paar Tipps, wie Sie Ihre nächste Kaizen-Moderation effizienter gestalten: Bestens gewappnet! Ein gängiges Problem in der Moderation von Kaizen-Workshops ist das Zeitmanagement. Oft läuft die Agenda schon nach der Einleitung aus dem Ruder: querschießende Kollegen, Hinterfragung der Sinnhaftigkeit des Meetings und verspätete oder nicht erscheinende Teilnehmer. Wichtig ist: Der Erfolg eines Meetings liegt schon in der Vorbereitung! Die rechtzeitige Einladung der Teilnehmer ist der erste ausschlaggebene Schritt. Ob die Kollegen den Termin bestätigen, sollte akribisch verfolgt werden. Sobald jemand absagt: Vertreter einfordern. Wenn dann noch eine Agenda in Form eines Kaizen-Drehbuchs vorbereitet und der Betriebsrat informiert wird, sind wesentliche Grundlagen gelegt. Wichtig ist auch die Erwartungsklärung vor dem eigentlichen Workshop, um ausschweifende Diskussionen zu vermeiden. Dranbleiben! Wir wissen: Ein erfolgreich abgeschlossener Kaizen-Workshop bedarf viel Ausdauer und Überzeugungsarbeit. Es gilt: keine halben Sachen. Fliegen Sie nicht zu schnell über die einzelnen offenen Punkte. Die Aktionsliste muss am Ende des Tages nicht nur stehen, sondern auch von allen akzeptiert werden. Auch wenn der Tag schon vorangeschritten ist, sind jetzt gerade Sie als Moderator entscheidend für ein gutes Endergebnis. Geben Sie sich nicht mit Minimallösungen zufrieden und haken Sie nach, auch wenn Sie dafür noch eine „Extrameile“ gehen müssen. Und achten Sie darauf, dass nur die Mitarbeiter, die auch wirklich am Workshop teilnehmern, mit Verantwortlichkeiten versehen werden! Ansonsten ist der Boykott vorprogrammiert. Präsenz zeigen! Unsere Kunden beklagen sich häufig über unruhige und „undisziplinierte“ Teilnehmer oder im Gegenteil dazu Teilnehmer, die lustlos dasitzen, keine Ideen einbringen und damit den Workshop einfach nicht in Schwung kommen lassen. Dabei ist das Verhalten der Teilnehmer oft nur ein Spiegelbild der Moderation: Leise Stimme, Abwenden des Kopfes vom Publikum, zu lange Wartezeiten etwa beim Beschreiben eines Post-its. Oder aber ein zu hoher eigener Redeanteil, geschlossene Fragestellungen und ein zu sehr präsentationsartiger Moderationsstil - Der kreative Freigeist, den wir von unseren Teilnehmern erwarten, wird dadurch zerstört. Nutzen Sie Redepausen, eine divergierende Intonation und Ihre physische Präsenz gezielt als stilistische Instrumente der Moderation. Einen Workshop-Erfolg erzielen Sie nur, wenn Ihr Team zwar angeleitet wird, aber trotzdem eigenständig eine gemeinsame Lösung entwickelt. Also lieber den Redeanteil kontrollieren und Denkanstöße zur weiteren Diskussion unter den Teilnehmern geben! Es gilt: Wer fragt, der führt. Cross-funktional lösen! Kollegen aus benachbarten Abteilungen werden gerne als „Störfaktor“ für das Workshopklima interpretiert. Außerdem kann der Abteilungsleiter auf die Ressourcen fremder Abteilungen oft nicht problemlos zugreifen. Daher werden abteilungsfremde Kollegen erst gar nicht zum Workshop eingeladen. Wir verstehen das - die Moderation wird so um einiges leichter und die Aktionsliste steht schneller fest. Verantwortlichkeiten werden dann aber wohlmöglich Personen zugeteilt, die gar nicht am Workshop teilnehmen und in den Schnittstellenbereichen liegen. Hier sind Konflikte vorprogrammiert und die Transformation ist zum Scheitern verurteilt. Auch wenn es am Anfang schwieriger ist, setzen Sie unbedingt auf cross-funktionale Lösungen! Die richtige Moderationsführung sowie die gemeinsame Zieldefinition des Kaizens senken das potentielle Level der Reaktanz! Konflikten konstruktiv begegnen! „Spezielle“ und „schwierige“ Kollegen aus den eigenen Reihen werden ebenfalls gerne außen vor gelassen. Verständlich ist das, denn sie sind anstrengend und fordern den Moderator heraus. Die Mehrheit der Manager versucht daher, dem Konflikt aus dem Weg zu gehen anstatt diesen offensiv zu bewältigen. Nur kann diese Strategie niemals zielführend sein. Nutzen Sie doch viel mehr die Dynamik der Gruppe und lassen Sie Konflikte offen diskutieren. Durch Ihre direkte Ansprache und Moderation können die Probleme nicht mehr unter den Tisch gekehrt werden. Unsere Erfahrung ist, dass diese vermeintlichen Störenfriede sich als wahre Ideen-Juwele entpuppen! Sichtbar machen! Das beste Workshop-Ergebnis nützt nichts, wenn Chef und Betriebsrat nicht in den Kaizen-Prozess eingebunden werden und das Gesamtergebnis absegnen. Auch minimale Investitionen werden sonst nämlich schnell abgelehnt, obwohl sie die Effizienz um einiges steigern könnten. Laden Sie also beide Parteien zur Workshop-Eröffnung und -Schließung ein und stellen Sie öffentlich die Ziele und Ergebnisse vor! So gestaltet sich die Umsetzungsphase um einiges leichter. Übung macht den Meister! Nicht alles kann vom ersten Workshop an perfekt laufen. Wenn mal ein Schritt vergessen wird - kein Problem. Sprechen Sie Ihr Versäumnis ganz offen an! Ein bisschen Menschlichkeit des Moderators kann dem allgemeinen Workshop-Klima nicht schaden.
  Kaizen - Langfristige Erfolge durch Veränderung in kleinen Schritten! Das klingt einfach, ist für den Moderator allerdings eine anspruchsvolle Aufgabe. So wird Ihr Workshop zum Erfolg!

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Design Thinking ist mehr als nur ein aktuelles Trendthema. Die Methode hat trotz ihrer noch vergleichsweise jungen Historie bereits einen festen Stammplatz unter den Methoden zur Innovation erlangt. Dabei ist die Design Thinking nicht nur etwas für die IT-Branche, in der bereits vielfach hierauf zurückgegriffen wird, sondern überall dort einsetzbar, wo Innovationsprozesse vorangetrieben werden. Sei es in einem kleinem Start-Up oder in großen Konzernen.  Design Thinking ist ein pragmatischer Weg, um die Herausforderungen technischer Innovation zu meistern. Gerade der interdisziplinäre Ansatz, der schnittstellenübgreifende Kompetenzen mit in den Design Prozess einbezieht, sorgt für eine bessere Innovationslösung. Schließlich werden spätere Herausforderungen, z.B. bei der Produktion, noch besser von vorne herein berücksichtigt.  Die TrainingsManufaktur bietet daher für 2014 weitere Seminare zum Thema an. Dabei konnten wir bereits in diesem Jahr mit Jens Otto Lange einen Experten für die Methode gewinnen. Die Seminare vermitteln einen ersten Einblick in die Methode und richten sich vor allem an Geschäftsführer sowie Manager und Mitarbeiter aus den Bereichen Forschung und Entwicklung, Vertrieb, Marketing, Service und Produktmanagement. Des Weiteren ist die Methode sinnvoll im Gründungsprozess einsetzbar und eine Bereicherung für Trainer und Berater.  Derzeit bieten wir als Spezialangebot das zweitägige Design Thinking Seminar einmalig zum Vorzugspreis von 696€ statt 870€ zzgl. MwSt. an. Das Seminar findet am 27./28. März 2014 in Hamburg statt. Weitere Informationen erhalten Sie hier.

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Der Kunde ist König, so scheint es die allgemeingültige Auffassung im vorherrschenden Wirtschaftssystem zu sein. Und im Prinzip ist das auch gut so. Denn nur wer auf die Kundeninteressen eingeht, kann einen Nutzen stiften und so langfristig am Markt existieren.  Doch was bedeutet der Begriff König? Dahinter steckt ein monarchisches, ein diktatorisches Element. Der Kunde befiehlt und der Lieferant hat zu folgen. Dem Kunden werden die gebratenen Rebhühner dargereicht (und das möglichst kostenlos) und der Dienstleister bittet untertänigst um Audience. So kommt es einem manchmal leider vor. Gerade in Sachen Dienstleistung scheint man mit dem Zulieferer umgehen zu wollen, wie es einem gerade passt.  Wer würde schon auf die Idee kommen, dass ein Elektronikmarkt einem den neuen Computer umsonst mitgibt. Oder wenn man denn schon - natürlich mit langem Zahlungsziel - bezahlt, muss natürlich mindestens eine komplett neue Serverlandschaft im Preis als Goddy mit inbegriffen sein.  Liebe Leser, bitten verstehen Sie dies nicht falsch. Natürlich will keiner mehr zur Servicewüste aus vergangenen Jahren zurück, bei der die Supermärkte zur Mittagszeit noch geschlossen hatten und samstags um 12.30 Uhr Schluss war. Oder wer will schon zurück in die Zeiten als es draußen nur Kännchen gab? Nein, sicherlich nur wenige. Doch dies ist auch nicht der Punkt. Im Gegenteil: die Anbieter müssen eher ihre Service- und Produktqualität noch weiter ausbauen, was ein interessantes Thema für einen der nächsten Kommentarbeiträge sein könnte.  Vielmehr geht es hier darum, dass eine Kunden- und Lieferantenbeziehung auf Augenhöhe stattfinden muss. Gleichberechtigt wie in der Demokratie üblich. Partnerschaftlich für eine gemeinsame, sinnvolle und langfristige Kooperation. Und dies ist in den meisten Fällen auch heute schon der Fall. Doch gibt es immer wieder schwarze Schafe, die zum Leidwesen der Anderen die Transaktionskosten erhöhen. Hier mal ein paar Klassiker: Man muss der Rechnungsbegleichung hinterher rennen. Das kostet Zeit, Nerven und ggfs. weitere Anwaltskosten. Man erstellt ein individuelles und kostenloses Angebot für den Kunden und hört trotz Nachfrage nie wieder etwas davon. Was spricht dagegen schon aus Gründen der Fairness zumindest einfach mal ein kurzes und freundliches Feedback zu geben? Es ist doch kein Problem, wenn es nicht passt, davon kann doch der Anbieter auch nur lernen.  Solch ein Verhalten ist weder partnerschaftlich noch angemessen. Denn jedes halbwegs gut strukturierte Unternehmen verfügt über eine interne Bonitätsbeurteilung. Die ABC-Analyse ist Standard und Klassiker zugleich. Somit schneidet man sich durch ein solch wenig partnerschaftliches Verhalten langfristig selbst ins eigene Fleisch. Oder glaubt wirklich jemand, dass ein C-Kunde die gleichen Vorteile und Vergünstigungen bekommt wie ein A-Kunde? Interessant ist auch, dass man oftmals schon anhand von wenigen kleinen Zeichen im Rahmen des Akquiseprozesses erkennen kann, in welche Bonitätsklasse jemand später fallen wird. Als sehr aussagekräftig erwiesen haben sich: die Art des Erstkontakts (freundlich und interessiert vs. hektisch und herablassend) die Erreichbarkeit im Kommunikationsprozess die Qualität der Firmenwebseite die Bewertung als Arbeitgeber bei Plattformen wie Kununu Eigentlich ist dies auch nicht verwunderlich, denn wer fair mit seinen Lieferanten umgeht, der geht auch fair mit seinen Mitarbeitern und eigenen Kunden um und hat die internen Prozesse im Griff. Daher sollte ein intrinsisches Interesse für alle Parteien an einem kooperativen Umgang bestehen. Und zum Glück ist dies beim Großteil ja auch der Fall.

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Bis in die 1970er Jahre wurden Kinder spätestens mit der Einschulung gezwungen, die rechte Hand zum Schreiben zu benutzen. Heute lässt man Linkshänder mit der linken Hand schreiben. Warum einige Menschen die linke, andere die rechte Hand bevorzugen, ist noch nicht umfassend geklärt, auch nicht, welche Rolle die Lateralität (Bevorzugung einer Hand) des Gehirns dabei spielt. Einige Psychologen gehen soweit anzunehmen, dass die Dominanz einer Hand mit der Persönlichkeit zusammenhängt. Das entspricht etwa der Logik, dass dicke Menschen gesellig sind oder man aus der Handschrift eines Menschen Rückschlüsse auf dessen Ehrgeiz oder Durchsetzungsvermögen ziehen könne. Die Idee, aus den äußeren Merkmalen eines Menschen auf seine Psyche zu schließen, ist nicht neu. Johann Caspar Lavater beispielsweise veröffentlichte im 18. Jahrhundert seine Annahmen dazu, wie der Charakter eines Menschen anhand von Gesichtszügen und Körperformen zu erkennen sei. Im Zuge dieser  „Physiognomik“ genannten Strömung entwickelte sich auch die Graphologie weiter. Lavater stand im Austausch zu Johann Wolfgang von Goethe, der sich eine recht umfangreiche Sammlung an Handschriften zugelegt hatte. Er war kein Graphologe, interessierte sich aber offenbar für die Handschrift. Die Verlockung, aus der körperlichen Gestalt oder der Handschrift auf das Wesen eines Menschen zu schließen, ist auch heute noch groß. Denn Stereotype machen das Leben leichter. Der Brillenträger wird als intellektuell abgestempelt und wer eine schnörkelige Handschrift hat, hat kein Zeug zur Führungskraft. Metaanalysen zeigen, dass sich solche Schlüsse nicht ziehen lassen. Die Handschrift hat nichts mit der Persönlichkeit zu tun. Dass bei einigen Studien zum Zusammenhang zwischen der Handschrift und Persönlichkeit keine komplette Nullkorrelation herausgekommen ist, liegt einzig und allein daran, dass wir Menschen gerne Dinge in andere hineindeuten. Ein wunderbares Beispiel hierfür ist der „Barnum“- oder „Forer-Effekt“:  Im Jahr 1948 gab Bertram R. Forer, ein US-amerikanischer Psychologe, seinen Studierenden einen Persönlichkeitstest vor und händigte ihnen anschließend ihre zugehörigen Testauswertungen aus. Die Frage, ob sie sich in ihrem Testergebnis wiedererkannten und die Beschreibung ihrer Persönlichkeit für zutreffend hielten, bejahten sie. Der Clou aber war, dass Forer allen Teilnehmern denselben Text gegeben hatte. Bei diesem Text handelte es sich aber nicht um eine Testauswertung. Forer hatte den Text vorher eigenhändig aus Horoskopen zusammengestückelt. Der "Forer-Effekt" zeigt, dass Menschen dazu neigen, sich in vagen Aussagen wiederzuerkennen. So funktionieren Horoskope!  Statistische Zusammenhänge sprechen der Deutung der Handschrift, der Graphologie, klar ihren diagnostischen Nutzen ab. Tatsächlich korreliert die Handschrift kaum mit irgendwelchen Eigenschaften einer Person. Die Graphologie gehört deswegen nicht zu den wissenschaftlich fundierten psychologischen Verfahren. Graphologische Gutachten sind weder objektiv auswertbar noch valide. Trotzdem liest man auf der Homepage des Bundesverbands Deutscher Graphologen: „Jede Handschrift ist ein Spiegel der Persönlichkeit“. Und es handele sich bei der Graphologie um eine „Ausdruckswissenschaft“ und nicht etwa um „Esoterik“. Tatsächlich gibt es in Deutschland immer noch Unternehmen, die bei der Auswahl ihrer Mitarbeiter auf graphologische Gutachten setzen.  Richtig ist, dass bestimmte Handlungen oder einfacher noch, Verhaltensweisen, hilfreich sind, um Rückschlüsse auf die Persönlichkeit eines Menschen zu ziehen. Wer viel redet, sich gerne mit anderen Menschen umgibt, gilt gemeinhin als extravertiert. Richtig ist auch, dass bestimmte innere Vorgänge auf die Handschrift Einfluss nehmen. Die Handschrift von Parkinson-Patienten ist so ein Beispiel. Aber deswegen gleich aus der Handschrift Intelligenz, Entwicklungsrückstände, Ehrlichkeit, Ausdauer, Führungsfähigkeit und Urteilsvermögen ableiten? Warum kommt dann eigentlich niemand auf die Idee, Menschen in ihrer Persönlichkeit anhand der Augenfarbe zu bewerten? Personalauswahl und Personalentwicklung sollten objektiv, verlässlich und valide sein. Die Graphologie erfüllt keines dieser Kriterien, auch wenn es so schön einfach wäre zu sagen: Schreibe mir Deinen Lebenslauf handschriftlich und ich sage Dir, was für ein Mensch Du bist. Abschließend sei noch eines angemerkt: Die Handschrift einer guten Führungskraft ist laut Graphologie-Experten gradlinig und ohne viele Schnörkel – wer hätte das gedacht. 
  Einige Psychologen nehmen an, dass die Dominanz einer Hand mit der Persönlichkeit zusammenhängt. Die Idee, aus dem Äußeren eines Menschen auf seine Psyche zu schließen, ist nicht neu.

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Um die Qualität unserer Leistung und das Gesamtpaket des Trainingserlebnisses weiter zu steigern, werden einige Trainings probeweise mit einer Durchführungsgarantie angeboten werden. Dies bedeutet, dass wir das Training auch dann durchführen werden, wenn sich nur ein Teilnehmer angemeldet hat. Unabhängig davon kann das Seminar auch weiterhin aus Gründen höherer Gewalt abgesagt werden. Eine Absage aufgrund zu geringer Teilnahmerzahl findet bei Trainings mit der Durchführungsgarantie aber nicht statt.  Ihre Vorteile: bessere Planbarkeit  geringere Kosten z.B. durch Frühbucherrabatte bei Bahn, Flug oder Hotel Möglichkeit eines intensiven Einzel- oder Kleingruppentrainings zum selben Preis Dementsprechend haben wir mit Wirkung zum 22. April 2014 die Allgemeinen Geschäftsbedingungen für alle zukünftigen Buchungen geändert. Bestehende Seminaranmeldungen sind von der Änderung nicht betroffen.

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Ihr Arbeitgeber übernimmt keine Seminarkosten? Sie sind arbeitssuchend oder im Sabbatical? Oder Sie sind selbständig bzw. freiberuflich tätig?  – Auch dann müssen Sie nicht alle Weiterbildungskosten selbst tragen. Der Staat unterstützt Ihre Investitionen in die berufliche Bildung und gibt Ihnen über die Steuerklärung einen Großteil der Aufwendungen zurück. Das sollten Sie bei der Entscheidung bezüglich einer Trainingsteilnahme unbedingt berücksichtigen! Damit das Finanzamt Ihr Seminar steuerlich anerkennt, muss der berufliche Bezug gegeben sein. Das bedeutet aber nicht, dass die Schulung in einem engen fachlichen Zusammenhang mit Ihrem Beruf stehen muss. In den letzten Jahren wird nicht mehr so stark zwischen fachlichen Fortbildungen und beruflichen Weiterbildungen unterschieden. Entscheidend ist nur, dass die Bildungsmaßnahme die Fertigkeiten und Kenntnisse fördert, die für Ihr jetziges oder auch zukünftiges Berufsleben relevant sind. Die Bildungsmaßnahme muss Ihnen ermöglichen, Ihre „berufliche Handlungsfähigkeit zu erhalten und anzupassen oder zu erweitern und beruflich aufzusteigen“ (Berufsbildungsgesetz - BBiG § 1 (4)). Die Tatsache ist gerade in Phasen der beruflichen Neuorientierung besonders interessant. So kann beispielsweise ein Manager keine Kosten für einen Kochkurs von der Steuer absetzen, da hier eine private Veranlassung offensichtlich ist. Ein Design Thinking- oder Lean Management-Seminar wird dagegen für Führungskräfte normalerweise problemlos als beruflich bedingt anerkannt. Auch Seminare der TrainingsManufaktur sind Fortbildungs- bzw. Weiterbildungsmaßnahmen und lassen sich als solche steuerlich geltend machen. Im Zweifel hilft es, dem Finanzbeamten eine detaillierte Beschreibung der Trainingsinhalte mit der Steuererklärung mitzusenden. Hierzu erhalten Sie von uns direkt nach Ihrer Anfrage eine ausführliche Seminarbeschreibung. Arbeitnehmer haben außerdem die Möglichkeit, sich die Relevanz des Themas für den Job vom Arbeitgeber bescheinigen zu lassen. Nachdem Sie an einem Seminar teilgenommen haben, können Sie folgende Kosten absetzen: Seminarpreis Übernachtungskosten (Hotel) Verpflegungskosten (Essen und Trinken außer Haus) Fahrtkosten (Flug- oder Bahntickets, Kilometerpauschale) Arbeitsmittel (Fachbücher, Schreibzeug, Schreibtischstühle und Taschen) Kosten für den häuslichen Arbeitsplatz, wenn Sie sich dort vor- oder nachbereiten Denken Sie also daran, neben der Seminarrechnung alle weiteren relevanten Belege zu sammeln! Arbeitnehmer tragen die Werbungskosten in der Anlage N - Einkünfte aus nichtselbständiger Arbeit, Zeile 46 ein, z.B.: Selbständige und Freiberufler berücksichtigen die Weiterbildungskosten wie alle anderen Betriebsausgaben bei der Gewinnermittlung. Die steuerliche Auswirkung ist sowohl bei Arbeitnehmern als auch bei Selbständigen bzw. Freiberuflern gleich: das zu versteuernde Einkommen und damit auch die Steuerbelastung sinken. Die gezahlte Umsatzsteuer kann selbstverständlich bei einer entsprechenden Berechtigung als Vorsteuer zurückgeholt werden. Es lohnt sich, die Seminarkosten auch dann in der Steuererklärung anzugeben, wenn Sie im Jahr der Fortbildung kein oder nur ein geringes Einkommen haben, weil Sie sich beispielsweise beruflich neu orientieren wollen und eine Auszeit dafür nehmen. In diesem Fall stellen Ihre Aufwendungen „vorab entstandene Werbungskosten“ dar. Sie können diese nach Ihrer Wahl entweder mit den Einkünften des Vorjahres oder des nächsten Jahres verrechnen. Die Steuerersparnis geht also nicht verloren! Bei Einzelfragen zum Ansatz von Weiterbildungskosten ist es sinnvoll, sich direkt an einen Steuerberater zu wenden. Arbeitnehmer können alternativ auch eine preisgünstige Unterstützung in Steuerfragen von einem Lohnsteuerhilfeverein in Anspruch nehmen.

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Immer wieder erhalten wir Anfragen von Interessenten mit einem Bildungsgutschein. Seit einigen Jahren erkennt die Arbeitsagentur nur noch Bildungsmaßnahmen an, wenn eine sogenannte AZAV - Zertifizierung (Akkreditierungs- und Zulassungsverordnung Arbeitsförderung) vorliegt. Die Aussagen diesbezüglich sind allerdings sehr widersprüchlich. So meinte die zentrale Infohotline für Kursanbieter der Webseite kursnet.de, dass eine Einzelfallentscheidung möglich sei. Immerhin sind laut deren Aussage nur 550.000 der insgesamt 750.000 Seminare AZAV - zertifiziert.  Die Erfahrung der letzten sechs Monate hat allerdings gezeigt, dass in keinem Fall eine Einzelfallentscheidung der Arbeitsagentur zugunsten des Seminars ausgefallen ist. Daher haben wir in den vergangenen Wochen intensive Gespräche mit Zertifizierungsstellen durchgeführt. Das Ergebnis ist allerdings ernüchternd und wirft eher Fragen über die Qualität und Wirksamkeit dieser staatlichen Subventionen auf. Zunächst ist eine AZAV - Zertifizierung alles andere als preiswert. Es ist leicht mit einem hohen vierstelligen Betrag oder mehr zu rechnen. Darüber hinaus werden nur Minimalbeträge von der Arbeitsagentur selbst mit einer AZAV - Zertifizierung übernommen. Im bestmöglichen Fall sind dies bei den Themen der TrainingsManufaktur ca. 4 bis 7€ pro Stunde und Teilnehmer. Dieser Betrag ist für uns noch nicht einmal ansatzweise kostendeckend. Es müssten also durch den Teilnehmer selbst in jedem Fall, also auch mit Bildungsgutschein, ein Großteil der Kosten übernommen werden. Selbst die Mitarbeiter einiger Zertfizierungsstellen haben die Frage nach der Sinnhaftigkeit der Fördermaßnahme in unseren Gesprächen unterstrichen. Bei der genannten Förderhöhe ist nur eine Massenveranstaltung möglich. Ganz zu schweigen von unseren aufwendigen Action Learning Simulationen, dem Catering und Mittagessen sowie der Durchführungsgarantie für Seminare bereits ab einem Teilnehmer. Leider deckt sich die Erfahrung bzgl. der AZAV - Zertifizierung mit den leidlichen Erfahrungen mit der Bildungsprämie. Daher haben wir uns entschieden, komplett auf die AZAV - Zertifizierung zu verzichten und Ihnen stattdessen Sonderkonditionen anzubieten, die Sie mittels des Preiskalkulators auf den Seminarseiten selbst erfahren können.

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